Tres claves para el liderazgo de personas

 

Jean-Claude Biver, ex-CEO de Hublot, una de los fabricantes de relojes más lujosos del mundo, en este video muestra las tres claves para conducir personas focalizadas en el logro de los objetivos de las firmas, poniendo énfasis en la gente, el verdadero motor del crecimiento de las empresas.   

 

 

Nada es imposible

El Rol del Gerente de Recursos Humanos

 

Por CP. Fernando de la Vega

 

 

 

 

 

 

Este artículo ha sido incluido por el Prof. Aurelio Gonzalez Cornejo como material de estudio en la materia Administración de Recursos Humanos de la carrera de Licenciatura en Administración de la de la Universidad de Estudios Profesionales de Ciencias y Artes de México. El Dr. Gonzalez Cornejo es además titular de Novatec Consultores (www.novatec-consultores.com). Agradecemos su confianza y sus alentadores comentarios.

 

En tiempos del empowerment donde las organizaciones fomentan la participación de toda su gente, aún la de los niveles más bajos dentro la estructura, la función del gerente de recursos humanos dio un giro de 360 grados. Algunos autores afirman que el rol del gerente de RR.HH. define el tipo de empresa; en efecto, si su función principal es liquidar sueldos y administrar legajos (altas, ausencias, licencias, etc.), nos encontramos con una empresa que refleja el concepto de Administración de Personal de los años ‘50s.

La gestión de los RRHH dejó de ser la de un administrador de personal con tareas operativas de escaso valor agregado (área considerada “papelera de reciclaje” o trash)[1] para pasar a tener un rol como socio estratégico. La misión del gerente muta abarcando funciones como el estudio del clima laboral, el desarrollo de los recursos humanos, la selección de personal, el diseño de planes de carrera, la evaluación de desempeño, la motivación, el desarrollo del potencial, la gestión del talento, la planificación de la sucesión, entre otras prácticas.

Este cambio de rol trajo aparejado una diferencia entre el antes y el ahora. Mientras que antes se pedía que fuera un administrador de personal con un perfil meramente operativo para cumplir con las regulaciones y efectuaba todas aquellas tareas que nadie hacía (imprenta, fotocopias, remises, servicios generales, etc.); ahora se espera un gerente focalizado en la conducción estratégica de las personas que forman el capital humano, delegando en empresas tercearizadas y especializadas aquellas tareas operativas como la liquidación de sueldos, el marco legal, etc.

Antes bastaba con tener el know how relativo a la liquidación de sueldos y jornales pudiendo desarrollar esta tarea desde peritos mercantiles, idóneos con el conocimiento básico de la función, hasta contadores o personas de profesión similar. Hoy están abocados a estas funciones contadores, licenciados en administración, en RRHH y en relaciones laborales; al tiempo que muchas empresas demandan profesionales con postgrados. Además, deben complementar sus conocimientos de management con los brindados por profesiones como el derecho, la sociología o la psicología, claves para la gestión eficaz de las personas.

El rol actual abarca la contratación de empleados capaces de incorporar los valores y las metas de la firma, las entrevistas en el momento de separación de un empleado, el diseño de cursos de capacitación, la búsqueda de equilibrios en los sistemas de remuneración que incentiven las conductas del personal y que sean coherentes con la estrategia (teniendo en cuenta la equidad interna y la competitividad externa). Estos informes ofrecen una guía sobre las mejores maneras de comunicar la visión y hacerla real en la mente de los empleados.

La figura fría y con cierta tendencia autoritaria del administrador de personal se volcó hacia una figura carismática y con un alto grado de compromiso para con el capital humano en todo aquello que hace a la satisfacción de las necesidades propias del individuo.

El líder de RRHH debe dar el encuadre a los códigos de conducta compartidos (valores) e identificar las capacidades y actitudes alineadas con la visión y misión de la organización. También debe neutralizar aquellos valores y actitudes que se oponen al logro de los objetivos organizacionales, fundamentalmente cuando actúan como barreras.

Hoy el rol que desempeña un gerente de recursos humanos es el de un socio estratégico en lo que respecta al vínculo con el cliente interno y externo. Pasó de ser un simple controller de personal de planta para cumplir el papel de asesor a las distintas áreas, fomentando la aparición de líderes y talentos dentro de cada una de ellas, como así también colaborando para que cada empleado mejore sus capacidades (conocimientos, aptitudes y actitudes) con el fin de generar un mayor valor agregado para la organización. También hoy tiene la función de crear claridad estratégica, hacer que el cambio suceda y acumular capital intelectual.

Las firmas con claridad estratégica demuestran estar bien orientadas dado que ponen un gran énfasis en las mejoras de los procesos asignando los recursos adecuados, permite comprometer a sus empleados y clientes tanto en el fin (el propósito) como en los medios (los procesos). La claridad estratégica puede someterse a prueba si se pide a grupo de empleados que identifiquen por que aspectos la compañía quiere ser reconocida por sus mejores clientes. En efecto, juega un rol protagónico en la comunicación de los objetivos y metas organizacionales para que todos los miembros la comprendan y puedan así implementarla. Recuérdese que una de las barreras fundamentales por los que las estrategias no son ejecutadas exitosamente es la falta de comprensión de las estrategias por parte del nivel operacional.

Los profesionales de RRHH tienen un papel principal en la creación de la unidad estratégica, al tiempo que colaboran con el diseño de los mapas estratégicos[2] para que su gente se alinee con la misión y visión de la organización. Para ello es clave la planificación de los objetivos y las mediciones a través de los indicadores de resultados, los cuales pueden estar plasmados en los tableros de comando.

 

Los gerentes de RRHH deben dominar la teoría y la práctica de cómo dar forma a una estrategia y como convertirla en acción tanto para la organización como para los empleados.

El potencial humano es diferenciador en las organizaciones. Por ende, la gestión del capital intelectual es fundamental no sólo para alcanzar la visión, cumplir la misión y lograr los objetivos, sino también para que estos logros sean consecuencia de la gestión de las personas y no una mera imposición de los altos ejecutivos. Para ello un clima de trabajo que impulse la participación, un sistema de remuneración coherente, competitivo y equitativo, sumado a un liderazgo que fomente la motivación, facilitarán y simplificarán la implementación de la estrategia para alcanzar las ventajas competitivas.

[1] Pérez van Morlegan Luis “Gestión Estratégica de RR.HH” Congreso de RRHH, Mar del Plata, 18 de octubre de 20022 Kaplan R. y Norton D. “Alignment” Editorial Gestión 2000.

Las 5 S para mejorar el lugar de trabajo

Grado de involucramiento del Capital Humano

De acuerdo a un estudio realizado por Deloitte (“Measuring the forces of long-term change. The 2009 Shift Index”) el grado de pasión de los empleados de empresas norteamericanas es bajo. Los resultados señalan que sólo el 20% de los empleados siente pasión por lo que hace, mientras que el 22% está sólo comprometido, el 31% es pasivo y el restante 27% se encuentra no comprometido.
Sin embargo el nivel de pasión aumenta cuando se trata de la propia empresa llegando el indicador al 43% y cuando las empresas son pequeñas (grado de pasión 26%).

Jefes y colaboradores. ¿Le preguntarías algo a tu jefe?

De acuerdo a una encuesta realizada en Gran Bretaña por Chartered Management Institute (CMI) y la British Library (La Nación domingo 29 de agosto de 2010) confirmó que el 85% de los empleados suele evitar pedir ayuda a sus jefes.

Las razones son:

• En un 48% no quieren molestar al jefe.


• En un 30% los colaboradores piensan que serán considerados incompetentes.


• En el 23% los colaboradores no confían en las respuestas que su jefe pueda brindarle.


• En el 20% porque no quieren parecer inseguros ante el jefe.

El artículo también señala que los colaboradores suelen utilizar canales alternativos para resolver sus problemas. Entre ellos, los libros de gestión, internet, amigos o conocidos.

Un jefe no sólo le debe demostrar a su colaborador que sus consultas no son una molestia y que siempre está dispuesto a responder la cuestión que sea, sino que también debe darle la confianza necesaria para evitar que el colaborador sienta incompentencia e inseguridad por sus dudas. Aquí la relación se debe producir en un marco de empatía para beneficio de ambos.

Ahora bien si el colaborador no confía en las respuestas de su jefe, este deberá claramente repensar sus conductas, revisar sus anteriores respuestas y modificar su actitud para transformarse en un referente válido que pueda guiarlo dentro de la organización. De lo contrario, como afirma el artículo, deberá dedicarse a otra cosa.

Fuente: Diario La Nación 29/08/10. Suplemento Empleos Página 10. Miradas Por Jorge Mosqueira "Acudir a todos, menos al jefe".

50 frases que matan la creatividad

Autor: Alberto López Correa

En los años 80, Dave Dufour acuñó una lista de sencillas frases capaces de acabar de un plumazo con cualquier idea. ¿Quien no ha oído alguna vez una sola de estas frases?.

1. En nuestro caso es diferente.

2. Ya lo hemos intentado antes.
3. Cuesta mucho.
4. No es mi trabajo.
5. Estamos demasiado ocupados para eso.
6. No tenemos tiempo.
7. No tenemos suficiente ayuda o gente para hacerlo.
8. Es un cambio demasiado radical.
9. A la gente no le va a gustar.
10. Va en contra de la política de la compañía.
11. Los sindicatos van a protestar.
12. Eso aumentará la burocracia.
13. No tenemos permiso.
14. Volvamos a la realidad.
15. No es nuestro problema.
16. No me gusta la idea.
17. No digo que no sea así, pero…
18. Vas adelantado dos años a tu tiempo.
19. Ahora no es el momento.
20. No está en el presupuesto.
21. A mi no me vas a enseñar nada nuevo.
2. Bien pensado, pero no es práctico.
23. Pensémoslo mejor.
24. Seremos el hazmerreír de la industria.
25. Otra vez eso no…
26. De dónde te has sacado eso?
27. Nos hemos arreglado perfectamente hasta ahora.
28. Nunca se ha intentado.
29. Pongamos eso como idea de baja prioridad.
30. Hagamos un comité.
31. En nuestro lugar no funcionaría.
32. El comité ejecutivo nunca lo aprobará.
33. No encuentro la relación.
34. Mejor consultarlo con la almohada.
35. No se puede hacer.
36. Es demasiado problema cambiar.
37. No da beneficios por sí solo.
38. Es imposible.
39. Conozco una persona que lo intentó y la despidieron.
40. Siempre lo hemos hecho así.
41. A la larga perderíamos dinero.
42. No tentemos a la suerte.
43. Esto es lo que se puede esperar de un novato.
44. ¿Alguien lo ha intentado antes?.
45. Pensémoslo más detenidamente.
46. Tenemos que rendir cuentas a los accionistas.
47. No sueñes.
48. Si no está roto no es necesario arreglarlo.
49. Demasiado bonito para ser verdad.
50. Es demasiado trabajo.

Alberto López Correa Publicado en http://managersmagazine.com/

Atracción e Identificación de Talentos

Las organizaciones deben identificar y atraer a las personas talentosas ya sea buscando dentro de su propio plantel de empleados o a través de la captación en el mercado.
El proceso de captación, también denominado recruting, involucra la selección de personal en general y a la de alto potencial en particular. Este proceso no sólo tiene en cuenta las necesidades actuales de la organización sino también las futuras. En base a estas últimas, las empresas definen el perfil y hacen la búsqueda, ya sea contratando a compañías especializadas como head consulting o a través de sus propios departamentos de RRHH.
Luego de la publicación del perfil buscado en algún medio, se efectúa el análisis de los c.v. recibidos para finalmente comenzar las entrevistas que permitirán elegir a la persona adecuada. Para algunas empresas esta tarea es más sencilla porque tienen una imagen de marca o una elevada reputación que atrae a los talentos. En otras palabras, es fundamental que una empresa sea reconocida como un buen lugar para trabajar porque sus bases de datos estarán colmadas de cv y ante una búsqueda por algún medio, desbordarán de candidatos.
El gran reto que tienen las organizaciones es cómo hacer atractiva la organización para que un talento desee sumarse a ella. En este sentido, este aspecto no debe ser descuidado por las empresas, púes su costo de oportunidad, es decir el costo de la pérdida de un talento ya sea porque no decidió incorporarse a la organización como porque decide alejarse, suele ser más alto que el costo de generar un clima laboral adecuado que concomitantemente produce beneficios para todo el personal y mejora claramente la productividad de todos los RRHH. Una organización que atrae talentos logra servirse de él generando un mejor clima y por ende produce un círculo virtuoso al tiempo que permanente aumenta su banco de talentos disponibles para utilizar cuando lo requiera.

Las empresas suelen distinguir las búsquedas por niveles jerárquicos; en efecto para los niveles altos recurren al head hunting y para los niveles bajos a los jóvenes profesionales para así formar su propio banco de talentos. Además, las compañías suelen efectuar búsquedas específicas para cubrir un puesto determinado; sin embargo, con un manejo adecuado de los programas de jóvenes profesionales, las empresas suelen disponer de un acervo de talentos formados bajo su propia cultura organizacional.
Las grandes empresas suelen utilizar herramientas formales y sistemáticas para identificar talentos dentro de su propio personal. Entre las herramientas más utilizadas se encuentran el Assessment Center, la evaluación de desempeño y la evaluación de potencial. También en el legajo se pueden adicionar información que permita complementar el perfil de la persona talentosa.
El Assessment center es vital porque, como parte del planeamiento estratégico de RR.HH, vincula los perfiles del personal con los objetivos de mediano-largo plazo de la organización. De este modo se traza un mapa de fortalezas y debilidades de la organización a través del potencial de su gente. La pregunta que los ejecutivos se hacen es ¿Qué capital humano tengo hoy? vs. ¿Qué perfil futuro necesito dentro de cinco años?
La evaluación de potencial permite, teniendo en cuenta el perfil futuro, identificar potenciales talentos, de manera que ellos deben ser desarrollados a través de un programa formal y sistemático de formación de talentos.
La evaluación de desempeño, si bien es relevante para conocer la performance de los empleados debe ser implementada a partir de la unificación de criterios para evitar que el evaluador priorice sus propios intereses y efectúe evaluaciones subjetivas; en otras palabras, si abundaran puntajes bajos, ello significaría que el jefe-evaluador ha seleccionado o entrenado a sus subordinados en forma deficiente, situación que intentará minimizar para su propio provecho. Por ello es clave que profesionales capacitados guíen este proceso para evitar los errores de los jefes. Algunos puntos centrales de la evaluación es la comunicación de los resultados para evitar el radio-pasillo, la oportunidad para motivar al personal, la importancia de efectuar un seguimiento permanente (es necesario informar en todo momento, tanto si los objetivos se van alcanzando, como si los mismos no se van logrando para efectuar los ajustes necesarios) y fundamentalmente acordar los objetivos y la metodología de evaluación para el próximo año/semestre.
En síntesis, ya sea buscando en el mercado o dentro de su propio equipo, las empresas desarrollan programas de identificación de talentos. Luego, los deben formar y finalmente fidelizarlos.

La importancia de evitar la fuga de talentos.

Las Organizaciones son las personas que la componen, ha señalado Peter Senge. En este sentido, para que una organización crezca, una de las claves es la diferencia que sus miembros puedan marcar respecto de la competencia. Cuando la gente se desarrolla se genera un círculo virtuoso cuyos resultados se materializan en niveles de productividad y competitividad sustentables. Para los empleados esto se refleja, como la otra cara de la misma moneda, no sólo en ingresos salariales elevados sino también en beneficios extras. Pero esta última premisa, ¿siempre se cumple? ¿Las empresas les dan importancia a las personas en esto que se ha dado en llamar la guerra de los talentos?

Sin dudas este es un tema crucial, muy abordado desde lo teórico, pero en la realidad organizacional, particularmente de las PYMES (y muchas grandes empresas), es tratado sólo marginalmente. Como bien ha señalado Juan José Romero Crusat[1] lo penoso es que las empresas ponen en valor a los empleados en el momento de la desvinculación, cuando nunca antes se plantearon cuáles eran los retos que se espera que cumplan dentro la organización. En este caso no sólo la pérdida está vinculada al costo de contratación de la nueva persona, que según algunas estimaciones lo calculan en diez veces el sueldo del empleado actual, sino también en el know how que esta persona se lleva, particularmente si se emigra a la competencia. Otro costo a tener en cuenta es el impacto que ello representa desde lo emocional para la organización.

Cabe destacar que cuando los objetivos personales no coinciden con los de la organización o esta última no los valora lo suficiente, es altamente preferible acordar la desvinculación en buenos términos, dejando la puerta abierta para futuras reincorporaciones, las que aportarán nuevas experiencias y conocimientos. Como ha planteado Gema López García HR Compass Group España, esto es como el futbol; si en tu empresa no te sacan de titular y recibes una oferta golosa de otro club, te vas1.

En esta perspectiva se subscribe la situación de un estudiante que ingresa a una compañía como cadete y luego de obtener su título de grado demanda mayores niveles de responsabilidad que la organización actual no puede corresponderle. Otra situación muy diferente es la de un empleado con experiencia, que ha aportado años y talento a la compañía. Muchas historias indican que los talentos no sólo emigran a otra actividad en relación de dependencia, sino que también suelen tomar coraje para iniciar un emprendimiento propio con el cual no sólo desarrollar su potencial sino también cumplir sus objetivos personales y desde luego ganar más dinero.

El punto central es como la organización logra identificar las necesidades y deseos de su personal y los desarrolla para evitar su partida. La fidelización del empleado implica costos, los cuales suelen ser menores a los costos producidos por la emigración. Por lo tanto, quien más se suele perjudicar con la fuga de talentos es la organización, reportándole costos más elevados que los que implica la retención.

Desde head consulting podemos ayudarlos a evitar la fuga de talentos. Por ello dedicaremos los próximos artículos a analizar la atracción, identificación, generación o formación y satisfacción de talentos, de manera que por propia motivación los empleados decidan permanecer en la organización.


[1] Para completar estas ideas puede consultarse la discusión en LinkedIn al siguiente enlace: http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&gid=1002647&discussionID=15682479&sik=&trk=mywl_artile&goback=%2Emwg_*2_1

Beneficios para los talentos

"¿Qué beneficios las empresas deberían ofrecer para evitar la fuga de talentos?"

Talentos: ¿los conozco?

Talentos: ¿los conozco?

1- Introducción
Peter Drucker en la sociedad del conocimiento afirmaba que ya no es posible argumentar, como lo hacían los empresarios del siglo XIX, que la gente necesita más a las organizaciones que estas a las personas. Si bien hoy ambos se requieren mutuamente, cuando estamos en presencia de una persona talentosa, las organizaciones las necesitan más que estas a ellas. Esto es así porque, a diferencia de lo que ocurría años atrás, hoy los conocimientos que poseen estas personas son los medios de producción con el cual la organización es productiva[1].

El personal clave en las empresas alcanza como máximo al 15% del total de la nómina[2]. Bill Gates señaló “si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría”. Sin Diego Maradona, ¿Argentina en el ´86 hubiese sido campeón? Apple, ¿hubiese resurgido sin Steve Jobs? Preguntas que nos remiten necesariamente a los talentos.

De este modo las organizaciones deben atraer a estas personas, formarlas y motivarlas porque ellas constituyen el activo más importante. Pensemos por un momento que pasaría si una persona clave deja nuestra organización para pasar a la competencia; no sólo perdemos, sino que gana nuestro competidor. De aquí su importancia. Pero, ¿Qué entendemos por Talento? En los próximos párrafos analizaremos este tema.

2- Definición de Talento
La definición de talento no es un una definición universal, depende de quien la realice. Sin embargo, existen algunos elementos comunes que en general las personas talentosas poseen. En este sentido, dependerá de la organización y del puesto que ocupe, el énfasis que se le dará a cada uno los aspectos que a continuación describiremos. Sin embargo, todas las definiciones harán mención a un grupo de personas que definen los destinos de la empresa.

La palabra talento viene del latín "talanton" que significa los platos de la balanza, lo cual nos lleva a la idea de equilibrio. De acuerdo al diccionario de la Real Academia Española se puede definir como el conjunto de facultades o capacidades tanto artísticas como intelectuales, o como una persona muy inteligente o destacada en alguna ciencia o actividad; es decir talento es sinónimo de inteligencia y aptitud. Cuando una persona posee las competencias que le permiten alcanzar resultados sobresalientes, en la jerga actual se le llama “talentosa”. La doctora Pilar Jerico (Universidad Autónoma de Madrid) lo define como aquella persona comprometida que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinada. Para el profesor de la Universidad de Michigan Dave Ullrich, talento es la suma de capacidad más compromiso.

Siguiendo al Profesor Ulrich podemos señalar que la capacidad comprende tanto la aptitud como la actitud. La primera (aptitud) contiene tanto a los saberes y conocimientos claves de una determinada profesión u oficio, como las habilidades o dominios sobre los cuales uno tiene destrezas, como hablar en público, tener manejo numérico, etc. Ambas son adquiribles. Si bien hay personas que tienen más facilidad que otras para incorporarlos, los conocimientos se pueden transmitir ya sea mediante la capacitación formal como informal, mientras que las habilidades se desarrollan a través del entrenamiento y la experiencia.

La segunda categoría, es decir la actitud involucra a los comportamientos, la cual está estrechamente vinculada con la personalidad y aunque es difícil de cambiar, con algunas técnicas es posible mejorarlas; por ende es clave seleccionar a la persona adecuada desde lo actitudinal. Cabe destacar que este aspecto es tanto o más importante que el anterior.

El Compromiso es efectivamente algo más difícil de alcanzar dado que implica mucho más que un simple involucramiento o responsabilidad, requiere de una motivación especial por parte de la persona para poner toda la energía posible al servicio del proyecto o de la organización y de esta manera afrontar constantemente los retos profesionales. Para lograr compromiso es clave el rol del jefe o líder del equipo.

Estas ideas pueden ser sintetizadas como la suma de un fenomenal coeficiente intelectual reflejado en un conocimiento técnico superior a sus pares que le permite lograr excelentes resultados, más un elevado coeficiente emocional cuya actitud y motivación lo predispone constantemente a afrontar nuevos desafíos, siendo este último el componente más importante para el desempeño laboral[3]. Por inteligente que sea la persona, sin motivación no va a lograr maximizar los resultados.

En general, son jóvenes, dinámicos, flexibles, especialistas en tecnología y conocen por lo menos un segundo idioma, complementan sus estudios con alguna maestría o una segunda carrera profesional. La persona talentosa posee cualidades extraordinarias, es transgresora, innovadora, emprendedora, es creíble. Su trabajo es de calidad superior porque está sustentado en la confiabilidad técnica, se orienta a resultados y es socio estratégico del negocio al proveer grandes aportes al logro de la visión. Una persona talentosa está dispuesta a cambiar y orientar ese cambio para generar un alto valor agregado para la organización. Además logra identificar el core competentes de la organización y lo gestiona eficientemente asumiendo desafíos, generando empowerment en el resto del personal e influyendo en otras personas. El ser talentoso es empático al comprender a los demás y generar capital intelectual. Se distingue por su capacidad para el aprendizaje continuo. También se suele señalar que los talentosos son aquellas personas sobre las que se apoya el éxito de una empresa porque son capaces de hacer, con la misma información al alcance de todos, algo diferente. Su compromiso lo distingue del resto.

3- Reflexiones Finales
El principal capital con que cuentan las organizaciones es el intelectual y este capital beneficia a quienes saben administrarlo, desarrollarlo y resguardarlo. El talento implica ruptura del orden, de las normas; por lo tanto las organizaciones tienen que tener una cultura que facilite su absorción y evite el rechazo. Aquellas organizaciones que efectivamente valoren el capital humano serán exitosas en el largo plazo. El resto podrá sobrevivir, pero nunca liderar ni perdurar.

Por lo tanto, tanto el departamento de RRHH como los gerentes de línea tienen una función clave: generar y satisfacer talentos. En este sentido como ha mencionado Dave Ulrich la misión de las organizaciones es identificar y generar (a lo que agregaríamos: crear) talentos; luego se los debe satisfacer para que nos elijan permanentemente. En otras palabras si no hubiéramos identificado y satisfecho a Maradona, seguramente Argentina no hubiese sido campeón mundial en el año 1986. Para esto existen herramientas específicas que son fundamentales ejecutar, las cuales se analizarán en un próximo documento en base a la basta experiencia que head consulting posee en el desarrollo e implementación de planes de retención.

Entonces, ¿Conoce si tiene talentos dentro de su organización? ¿Considera conveniente formarlos? ¿Tiene un plan para satisfacerlos? Desde head consulting contamos con los conocimientos para ayudarlo a responder estas preguntas y a gestionar de forma eficaz los talentos. En este mundo híper competitivo es una exigencia cada vez más apremiante para los directivos que buscan sobresalir y lograr resultados extraordinarios.

[1] Un hospital con toda la aparatología tecnológica de última generación, es improductivo sin los trabajadores del saber que son los médicos, radiólogos, bioquímicos, etc. Por ende, en esta sociedad del conocimiento, la verdadera inversión, como lo ha señalado P. Drucker es la inversión en el trabajador y no tanto en las máquinas, particularmente en el sector servicios.
[2] La gran mayoría personas cumplen con su trabajo sin destacarse, al tiempo que existen una minoría de alrededor del 15% que realiza escasas tareas de valor agregado, muchas veces genera ruidos y sólo pretende cobrar su salario aunque no cumpla las metas, lo cual termina perjudicando al clima organizacional.
[3] El área de RRHH debe preguntarse ¿Está esa persona capacitada emocionalmente para el puesto? ¿Siente que es demasiada responsabilidad? ¿Le aburre el trabajo? Ahí es donde entra la inteligencia emocional.

El Rol del Gerente de Recursos Humanos

Por CP. Fernando de la Vega

 

Este artículo ha sido incluido por el Prof. Aurelio Gonzalez Cornejo  como material de estudio en la materia Administración de Recursos Humanos de la carrera de Licenciatura en Administración de la de la Universidad de  Estudios Profesionales de Ciencias y Artes  de México. El Dr. Gonzalez Cornejo es además titular de Novatec Consultores (www.novatec-consultores.com). Agradecemos su confianza y sus alentadores comentarios.

En tiempos del empowerment donde las organizaciones fomentan la participación de toda su gente, aún la de los niveles más bajos dentro la estructura, la función del gerente de recursos humanos dio un giro de 360 grados. Algunos autores afirman que el rol del gerente de RR.HH. define el tipo de empresa; en efecto, si su función principal es liquidar sueldos y administrar legajos (altas, ausencias, licencias, etc.), nos encontramos con una empresa que refleja el concepto de Administración de Personal de los años ‘50s.

La gestión de los RRHH dejó de ser la de un administrador de personal con tareas operativas de escaso valor agregado (área considerada “papelera de reciclaje” o trash)[1] para pasar a tener un rol como socio estratégico. La misión del gerente muta abarcando funciones como el estudio del clima laboral, el desarrollo de los recursos humanos, la selección de personal, el diseño de planes de carrera, la evaluación de desempeño, la motivación, el desarrollo del potencial, la gestión del talento, la planificación de la sucesión, entre otras prácticas.

Este cambio de rol trajo aparejado una diferencia entre el antes y el ahora. Mientras que antes se pedía que fuera un administrador de personal con un perfil meramente operativo para cumplir con las regulaciones y efectuaba todas aquellas tareas que nadie hacía (imprenta, fotocopias, remises, servicios generales, etc.); ahora se espera un gerente focalizado en la conducción estratégica de las personas que forman el capital humano, delegando en empresas tercearizadas y especializadas aquellas tareas operativas como la liquidación de sueldos, el marco legal, etc.

Antes bastaba con tener el know how relativo a la liquidación de sueldos y jornales pudiendo desarrollar esta tarea desde peritos mercantiles, idóneos con el conocimiento básico de la función, hasta contadores o personas de profesión similar. Hoy están abocados a estas funciones contadores, licenciados en administración, en RRHH y en relaciones laborales; al tiempo que muchas empresas demandan profesionales con postgrados. Además, deben complementar sus conocimientos de management con los brindados por profesiones como el derecho, la sociología o la psicología, claves para la gestión eficaz de las personas.

El rol actual abarca la contratación de empleados capaces de incorporar los valores y las metas de la firma, las entrevistas en el momento de separación de un empleado, el diseño de cursos de capacitación, la búsqueda de equilibrios en los sistemas de remuneración que incentiven las conductas del personal y que sean coherentes con la estrategia (teniendo en cuenta la equidad interna y la competitividad externa). Estos informes ofrecen una guía sobre las mejores maneras de comunicar la visión y hacerla real en la mente de los empleados.

La figura fría y con cierta tendencia autoritaria del administrador de personal se volcó hacia una figura carismática y con un alto grado de compromiso para con el capital humano en todo aquello que hace a la satisfacción de las necesidades propias del individuo.

El líder de RRHH debe dar el encuadre a los códigos de conducta compartidos (valores) e identificar las capacidades y actitudes alineadas con la visión y misión de la organización. También debe neutralizar aquellos valores y actitudes que se oponen al logro de los objetivos organizacionales, fundamentalmente cuando actúan como barreras.

Hoy el rol que desempeña un gerente de recursos humanos es el de un socio estratégico en lo que respecta al vínculo con el cliente interno y externo. Pasó de ser un simple controller de personal de planta para cumplir el papel de asesor a las distintas áreas, fomentando la aparición de líderes y talentos dentro de cada una de ellas, como así también colaborando para que cada empleado mejore sus capacidades (conocimientos, aptitudes y actitudes) con el fin de generar un mayor valor agregado para la organización. También hoy tiene la función de crear claridad estratégica, hacer que el cambio suceda y acumular capital intelectual.

Las firmas con claridad estratégica demuestran estar bien orientadas dado que ponen un gran énfasis en las mejoras de los procesos asignando los recursos adecuados, permite comprometer a sus empleados y clientes tanto en el fin (el propósito) como en los medios (los procesos). La claridad estratégica puede someterse a prueba si se pide a grupo de empleados que identifiquen por que aspectos la compañía quiere ser reconocida por sus mejores clientes. En efecto, juega un rol protagónico en la comunicación de los objetivos y metas organizacionales para que todos los miembros la comprendan y puedan así implementarla. Recuérdese que una de las barreras fundamentales por los que las estrategias no son ejecutadas exitosamente es la falta de comprensión de las estrategias por parte del nivel operacional.

Los profesionales de RRHH tienen un papel principal en la creación de la unidad estratégica, al tiempo que colaboran con el diseño de los mapas estratégicos[2] para que su gente se alinee con la misión y visión de la organización. Para ello es clave la planificación de los objetivos y las mediciones a través de los indicadores de resultados, los cuales pueden estar plasmados en los tableros de comando.

Los gerentes de RRHH deben dominar la teoría y la práctica de cómo dar forma a una estrategia y como convertirla en acción tanto para la organización como para los empleados.

El potencial humano es diferenciador en las organizaciones. Por ende, la gestión del capital intelectual es fundamental no sólo para alcanzar la visión, cumplir la misión y lograr los objetivos, sino también para que estos logros sean consecuencia de la gestión de las personas y no una mera imposición de los altos ejecutivos. Para ello un clima de trabajo que impulse la participación, un sistema de remuneración coherente, competitivo y equitativo, sumado a un liderazgo que fomente la motivación, facilitarán y simplificarán la implementación de la estrategia para alcanzar las ventajas competitivas.

[1] Pérez van Morlegan Luis “Gestión Estratégica de RR.HH” Congreso de RRHH, Mar del Plata, 18 de octubre de 20022 Kaplan R. y Norton D. “Alignment” Editorial Gestión 2000.