Etapas de la Planificación Estratégica

"Sabiduría es saber qué hacer.
Virtud es hacerlo".
D.S. Jordan

1- Introducción
En este trabajo pretendemos describir las etapas que se deben desarrollar para efectuar una planificación estratégica. Para ello nos basaremos en la lectura de diferentes autores, siendo este documento una síntesis de lo que consideramos más pertinente en esta temática.
Los pasos metodológicos para la planificación estratégica pueden incluir un mayor o menor número de actividades; sin embargo se consideran que los que a continuación se enumerarán cumplen un rol protagónico y son claves para desarrollar el proceso.

El primer paso es la construcción de una visión positiva del futuro, la que a su vez debe motivar a las empresas a alcanzar el éxito en sus negocios[1]. Las organizaciones exitosas poseen claridad estratégica tanto a corto, como a mediano y a largo plazo; lo que demuestra estar bien orientadas, tener procesos de asignación de recursos definidos y comprometidos a todos a sus empleados y clientes tanto en el fin (el propósito) como en los medios (los procesos).
El proceso de planificación estratégica también implica definir la misión o propósito de la organización. Antes de seleccionar los objetivos como ideas rectoras que definen los estados o resultados deseados del comportamiento y que trasladan la misión a términos concretos para cada nivel de la organización, se debe analizar el escenario donde la organización está inserta como así también el ambiente interno con la que cuenta para implementar estas estrategias. Posteriormente se deben desarrollar las estrategias, entendidas como un proceso racional y deliberado en el cual se explícita la cadena lógica objetivos-acciones-recursos-resultados. El paso siguiente consiste en ejecutar tres actividades con sus mecanismos de control. En primer lugar el mapa estratégico vinculando los diferentes objetivos entre sí mediante relaciones de causa efecto, siendo el Balanced Scorcared (BSC) el mecanismo de control. En segundo término los planes detallados para cada una de las áreas operativas como marketing, producción, RRHH, Investigación y desarrollo, etc., los cuales se deben elaborar de acuerdo al plan estratégico; en este caso el instrumento de control es el tablero de comando. Finalmente se debe confeccionar el presupuesto como expresión numérica del resultado económico financiero a obtener con su correspondiente esquema de control presupuestario.
Como se ha podido observar en los párrafos previos, las últimas etapas de la planificación estratégica hacen énfasis en el control para evaluar la marcha de la estrategia. Esta evaluación genera retroalimentación lo cual permite aprender y mejorar con el paso del tiempo. Este punto es crítico porque el 90% de las empresas falla en la implementación de las estrategias, tal como señala un estudio de la revista Fortune. En este marco cabe destacar que las organizaciones por más que planifiquen las estrategias más lúcidas, deben desarrollar una nueva competencia para que los planes se implementen en tiempo y forma. Esta nueva competencia que el mundo del management hoy enfatiza es la ejecución.
Las barreras que explican estas fallas son de diversa naturaleza, aunque las principales son la dificultad que tiene el nivel operacional de comprender la estrategia, la falta de incentivos de las gerencias para implementar las estrategias, los obstáculos existentes para vincular los recursos financieros con la estrategia (muchas veces el proceso es inverso, es decir se determinan los recursos financieros y sobre ellos se definen las estrategias) y el exiguo tiempo dedicado por los directivos a tratar los temas relacionados con la estrategia. Existen muchas herramientas que permiten efectuar una ejecución eficaz y certera del plan estratégico, tema que analizado en profundidad en otro documento.

2- Descripción de las principales etapas.

a) Definición de la visión y la misión
La visión es la imagen futura que una organización desea alcanzar teniendo en cuenta la realidad con la cual interactúa. Puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas: ¿Cómo nos vemos en el futuro?, ¿Qué haremos en el futuro?, ¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos?. La visión debe:
ser planteada en forma positiva, pero real.
constituir una mezcla de razón y sentimiento en el sentido que debe ser realista lógica, relevante, retadora, alentadora, desafiante e inspiradora; es decir debe ir más allá de la mirada común e incitar a todos a crecer y a superarse.
ser formulada por los líderes[2].
ser compartida por todos los miembros de la organización.
La misión describe la razón de ser de una organización dentro de su entorno y en relación en la sociedad en que está inmersa. Dentro de la organización induce a la unidad de pensamiento y este es un requisito indispensable para la unidad de acción. Por otro lado sirve de base para la elaboración de las metas, los objetivos y la selección de estrategias. Una buena misión puede contestar preguntas como: ¿Quiénes somos? ¿Qué buscamos? ¿Por qué lo hacemos? ¿Para quienes trabajamos?


b) Análisis de los factores externos e internos a la organización
El diagnóstico del entorno tiene como objetivo fundamental identificar y prever los cambios de la realidad actual y del comportamiento futuro. Esos cambios deben ser identificados en virtud de que ellos pueden producir un impacto favorable (oportunidad) o adverso (amenaza). Hay que prepararse para aprovechar las oportunidades y para prevenir las amenazas.
El análisis del contexto no sólo incluye el escenario macroeconómico nacional e internacional, la situación social e institucional del país y el avance de la tecnología (hoy clave en cualquier industria o sector); sino también el estudio de la competencia presente y futura, de los productos sustitutos actuales y proyectados, de los proveedores, de los cambios en las necesidades de los clientes y en su patrón de consumo, etc. Estas permanentes investigaciones tienen que estar focalizadas en el corto plazo como también deben tener puesta la mirada en la tendencia de largo plazo.
El análisis del ambiente interno se refiere a aquellos aspectos o capacidades de la organización para hacer frente a los retos del entorno. Tienen que ver con todos los sistemas internos de la organización, tales como productos, recursos humanos, tecnología, insumos, administración, etc. Este análisis permite potenciar las fortalezas y atenuar las debilidades. Dentro de la cadena productiva, sobre nuestra propia organización es sin dudas donde podemos actuar directamente y por ello es clave estar atentos para implementar los cambios necesarios que permitirán mantener la situación competitiva.
Un desarrollo inteligente de esta fase es fundamental porque puede transformar el modelo de negocio radicalmente, tal como lo demuestran innumerables ejemplos del mundo empresarial, siendo tal vez el caso Nokia cuando superó a Motorola uno de los más elocuentes y difundidos en los últimos años, aunque también hay ejemplos en la industria automotriz, en la del entretenimiento, de telefonía, de maquinaria, de hardware, etc.
Para dar fundamento al análisis planteadas en esta etapa, pueden utilizarse herramientas como el FODA, el modelo de las cinco fuerzas de Porter o el modelo PEST.

c) Formulación de objetivos estratégicos
Los objetivos aluden acciones, cambios, modificaciones o efectos que esperamos lograr en el mediano o largo plazo. Para su construcción se vinculan las fortalezas del sector interno con las oportunidades y amenazas del sector externo y se realiza el cruce de las debilidades.
Conceptualmente son multidimensionales porque abarcan la totalidad de las acciones de la organización y les da sentido de unidad, dirección y propósito. Los principios de las estrategias dependen del sentido común y se vinculan a tres preceptos generales: la adaptación, la libertad de acción y el manejo de las fuerzas (información y recursos).
Existen algunas reglas, que de acuerdo a diferentes autores, ayudan a formular los objetivos. Entre otras, los objetivos deben:

• Ser claros y específicos tanto en la descripción como en el origen.
• Ser medibles, al ser una acción deben diferenciarse de las políticas o deseos.
• Formularse por escrito.
• Ser ambiciosos pero realistas y alcanzables en un lapso predefinido temporalmente.
• Ser desafiantes e innovadores de manera de motivar a las personas a su consecución.
• Congruentes entre sí y coherentes temporalmente, es decir los de marketing no pueden contradecir a los de producción y los de corto plazo a los del largo plazo.

d) Selección de estrategias
Para seleccionar las estrategias, es decir los cursos de acción racionales y deliberados que implican asignación de recursos, se debe partir de la visión y misión de la organización, se debe tener en cuenta las principales tendencias del escenario y los objetivos estratégicos. En este sentido la organización debe responder la siguiente pregunta: ¿Qué requiere nuestra organización para poder cumplir con los objetivos estratégicos planteados?
Para seleccionar las estrategias pueden utilizarse algunas de las herramientas que se describirán en otro documento de esta serie como la matriz BCG, la Matriz GE de McKinsey, etc.

e) Mapa Estratégico
El planeamiento estratégico debe comprender también al mapa estratégico para hacer explicita las hipótesis estratégicas, de esta manera se vinculan los diferentes objetivos entre sí mediante relaciones de causa-efecto. Desde este punto de vista Kaplan y Norton señalan que el mapa estratégico es la arquitectura genérica que describe la estrategia. En efecto, para incrementar la rentabilidad en el mediano plazo (en el corto plazo es posible que decrezca) puede ser condición necesaria aumentar la participación de mercado, la que puede depender de un aumento de la satisfacción de los clientes, lo cual se logra porque se han optimizado los procesos y estos son consecuencia de un mayor aprendizaje de los recursos humanos producto de un incremento en la inversión en capacitación. Cabe destacar que si bien se genera un efecto dominó, los cambios en las diferentes variables dependen del factor tiempo para que produzcan los resultados buscados e impacten positivamente en la organización.
La relación causa efecto transforma la estrategia en un proceso compartido por todos los integrantes de la organización dado que la atraviesa y permite que cada uno conozca permanentemente cual es su contribución personal al logro de los objetivos.
En esta etapa se suele elaborar una matriz de impacto estratégico teniendo en cuenta diferentes perspectivas de análisis (suele utilizarse las definidas por Kaplan y Norton: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) para vincular los distintos objetivos con sus iniciativas.
El mecanismo que mejor permite controlar el logro de los objetivos planteados en el mapa estratégico es el Balanced Scorcared. Esta herramienta de gestión fue concebida con la idea de alinear los objetivos con las metas, indicadores y planes de acción con foco en la consecución de la estrategia. Este modelo organizativo, cuando es debidamente comunicado, permite movilizar a todos los miembros para que participen y lo transformen en su tarea cotidiana, determinando el orden de sus acciones.

f) Planificación operativa
La planificación operativa articula el nivel estratégico con el nivel operativo. Para ello se requiere que cada una de las áreas desarrolle sus planes detallados de acuerdo al plan estratégico. Desde este punto de vista puede afirmarse que establece las estrategias y tácticas que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos. Esta etapa de la planificación tiene como objetivo lograr la identificación y asignación de metas, actividades, recursos, costos y responsables, para que en un plazo determinado se puedan conseguir los objetivos institucionales (se debe confeccionar un cronograma que generalmente abarca un año).
Uno de los instrumentos que se pueden utilizar para controlar la obtención de los objetivos planteados en esta etapa es el tablero de comando de cada una de las áreas.

g) Presupuesto
El presupuesto es la previsión de ingresos y gastos en un determinado período de tiempo, generalmente un año. Desde el punto de vista que estamos estudiando se lo puede definir como la expresión numérica de la planificación estratégica; el presupuesto puede ser económico cuando se realiza utilizando el método del devengado o financiero cuando se calcula por el sistema de lo percibido (cash flow proyectado).
Cabe destacar que el presupuesto debe estar vinculado a la estrategia utilizándolo como la asignación formal de los recursos financieros que se invertirán para implementar el plan estratégico y no a la inversa, es decir definir el presupuesto como una rígida herramienta que no permita modificar las prioridades si el escenario se transforma.
Para verificar la correcta ejecución del presupuesto, se puede utilizar un informe de ejecución presupuestaria analizando los desvíos producidos.

[1] Se pueden enumerar muchos ejemplos, algunos de ellos son a) el caso de Boeing que creó el 707 a partir sde su objetivo de construir el avión más grande del mundo,. b) Sony creó el walkman con su idea de esparcimiento para todos. c) Telecom. Francesa –la compañía de telefonía estatal- que decidió ser la mejor compañía de teléfonos de Europa, cuando era una de las peores. d) IBM que arriesgó el todo por el todo con la serie de computadoras industriales 360. e) Toyota cuyo objetivo no solo es ser la mejor compañía de automóviles del mundo sino también la más grande.
[2] Si bien la estrategia debe formulada por los líderes, estos deben conocer el pensamiento de todos los integrantes de la organización, no pueden actuar aisladamente del resto de los miembros, sino en forma sincronizada para garantizar el éxito de la misma.