“Por una buena idea pagaría cinco centavos,
por una buena implementación una fortuna”
Peter Druker
por una buena implementación una fortuna”
Peter Druker
1- Introducción
“La oferta crea su propia demanda” propone la Ley de Say . Sin embargo desde hace unos años la demanda ha dejado de superar a la oferta en la mayoría de los sectores; en consecuencia las organizaciones deben competir ofreciendo productos y servicios que satisfagan la demanda, la cual es selectiva, cambiante y exigente , aspectos que sin dudas reducen notablemente los márgenes de utilidad al incrementar los costos de la cadena productiva .
Los cambios para las empresas también provienen del ambiente, el cual ha se vuelto más turbulento. Por ello, las organizaciones deben realizar esfuerzos extraordinarios para mantener sus fuentes de ventajas competitivas alejadas de la de sus competidores, quienes ahora responden más rápidamente a las innovaciones.
En este marco, las organizaciones deben valerse de nuevas herramientas para el análisis competitivo, para ello primero deben planificar la estratégica para luego focalizarse en la ejecución, una habilidad que hoy requiere de una capacidad especial para llevarse adelante. En otro orden, las tradicionales mediciones que las empresas efectuaban estaban vinculadas al análisis del desempeño de los indicadores financieros sin tener en cuenta los distintos eslabones de la cadena de valor, lo cual resulta claramente insuficiente.
En el mundo actual de los negocios los resultados financieros deben ser entendidos como la consecuencia de un conjunto de acciones implementadas por la compañía como el buen trato al cliente interno y externo, la implementación exitosa de procesos de mejoras y la capacidad de los empleados de llevar adelante los objetivos estratégicos, todo lo cual impactará en los resultados financieros futuros.
La revolución de la información y de la tecnología de la información (IT) al extenderse por toda la economía, trajo aparejado una notable reducción en los costos para obtenerla, procesarla y transmitirla, transformando la manera en la cual las empresas gestionan sus negocios . Este hecho incontrastable, permite a las organizaciones implementar nuevas herramientas como la que vamos a describir en los próximos párrafos, el Balcanced Scorcared (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI).
El BSC puede ser un simple esquema de mediciones que monitoree el desempeño general de la organización o un sofisticado sistema de planificación y comunicación por medio de indicadores claves alineados a la visión y la misión.
El CMI puede ser utilizado por grandes o pequeñas empresas, con o sin fines de lucro, en organizaciones reguladas o desreguladas, en compañías con altos beneficios o con pérdidas. Las organizaciones que lo han comenzado a utilizar muestran altos niveles de satisfacción comparado con el mecanismo utilizado previamente; sin embargo, el punto central está en capacidad que tengan los directivos en tomar la decisión de su implementación.
Desde head consulting colaboramos en la confección del conjunto de herramientas que presentamos a continuación.
2- Balanced Scorecard y Business Intelligence
El Balanced Scorcard (BSC) fue creado en 1992 por los Profesores de Harvard Business School Robert Kaplan y David Norton. El BSC es una herramienta de gestión que ayuda a las organizaciones a implementar sus estrategias a través de una visión integrada y balanceada de la empresa, traduciendo la estrategia en una serie de objetivos medibles.
El Cuadro de Mando Integral se compone de un conjunto de indicadores de gestión denominados Key Performance Indicators -KPI’s - que permiten analizar y monitorear los resultados de cada uno de los departamentos a partir de variables o ratios predefinidos. Estos indicadores deben ser reducidos, fácilmente medibles, entendibles por todos los miembros de la organización y alineados estratégicamente (SMART, por sus siglas en inglés). Como el plan estratégico debe ser comunicado a todos los integrantes de la organización, el BSC también; así todos conocen su contribución al logro de la estrategia. Por otro lado, incorpora en las empresas la cultura de la medición y de la gestión, poniendo el foco en “lo que se mide, se gestiona”. Este punto nos lleva al desarrollo de otra capacidad clave dentro de la organización, la comunicación.
Para ello los autores del BSC han identificado cuatro perspectivas esenciales para monitorear la ejecución de la estrategia y analizar la consecución de los objetivos de corto, mediano y largo plazo. Estos últimos tienen su origen en la visión y la misión y se relacionan con los factores críticos de éxito. Ellas son las siguientes:
Perspectiva financiera: Esta analiza la rentabilidad, el riesgo del negocio y la creación de valor para el accionista. Es la perspectiva que analiza la organización desde el punto de vista de este último actor. Por ende, debe responder la siguiente cuestión: ¿cómo nos ven los accionistas? Algunos indicadores claves son: Rentabilidad bruta, neta y operativa, Rentabilidad sobre el patrimonio neto, índice de endeudamiento, de liquidez, rotación de créditos, etc.
Perspectiva de clientes: Se refiere a la creación de valor y de diferenciación para los clientes externos; esta perspectiva se centra en la satisfacción de este actor. Esta perspectiva responde a la pregunta: ¿cómo nos ven nuestros clientes actuales y potenciales? Los principales indicadores son: Participación de mercado, retención de clientes (tasa de baja de clientes activos, antigüedad promedio e insatisfacción de los que emigran), nuevos clientes, satisfacción de los clientes, entre otros.
Perspectiva de procesos internos: La inclusión de esta perspectiva se basa en el estudio de los procesos claves del negocio. Los procesos representan el como se alcanza la estrategia, de manera que conseguir mejoras en los procesos críticos permite satisfacer tanto a clientes como a los accionistas (resultados financieros). Esta perspectiva plantea en qué debe sobresalir la compañía. Dentro de los procesos se pueden identificar los siguientes indicadores: Capacidad ociosa, % fallas internas, % de cumplimiento de entregas, % de rechazos externos, etc.
Perspectiva de aprendizaje e innovación: La cuarta perspectiva alude a evaluar el clima imperante en la organización, los cambios, las innovaciones y el crecimiento organizacional. Para ejecutar esta perspectiva los ejecutivos se deben preguntar ¿Cómo podemos seguir mejorando y creando valor? Algunos de los indicadores que mejor determinan las medidas de aprendizaje e innovación son: % de horas de capacitación sobre horas normales de la dotación, nivel de educación sobre dotación total, índice de satisfacción / motivación de los empleados, etc.
Como puede observarse en el esquema que se presenta a continuación, estas cuatro perspectivas están interrelacionadas entre si y todas responden al cumplimiento de la visión, misión y valores. Cada perspectiva reúne un conjunto de indicadores claves, los cuales se pueden comparar con los objetivos definidos en la planificación estratégica, el benchmarking del sector y el valor alcanzado un año atrás. Los resultados suelen mostrarse utilizando los colores del semáforo para evaluar visualmente su desempeño. Si bien los indicadores y sus colores se deben interpretar dentro del contexto en el que ocurren, se puede señalar que aquellos de color rojo requieren una rápida intervención, los amarillos deben ser analizados particularmente si hace un año atrás eran verdes, en el sector son mejores y nuestro objetivo era que su desempeño se fuera mejor.
“La oferta crea su propia demanda” propone la Ley de Say . Sin embargo desde hace unos años la demanda ha dejado de superar a la oferta en la mayoría de los sectores; en consecuencia las organizaciones deben competir ofreciendo productos y servicios que satisfagan la demanda, la cual es selectiva, cambiante y exigente , aspectos que sin dudas reducen notablemente los márgenes de utilidad al incrementar los costos de la cadena productiva .
Los cambios para las empresas también provienen del ambiente, el cual ha se vuelto más turbulento. Por ello, las organizaciones deben realizar esfuerzos extraordinarios para mantener sus fuentes de ventajas competitivas alejadas de la de sus competidores, quienes ahora responden más rápidamente a las innovaciones.
En este marco, las organizaciones deben valerse de nuevas herramientas para el análisis competitivo, para ello primero deben planificar la estratégica para luego focalizarse en la ejecución, una habilidad que hoy requiere de una capacidad especial para llevarse adelante. En otro orden, las tradicionales mediciones que las empresas efectuaban estaban vinculadas al análisis del desempeño de los indicadores financieros sin tener en cuenta los distintos eslabones de la cadena de valor, lo cual resulta claramente insuficiente.
En el mundo actual de los negocios los resultados financieros deben ser entendidos como la consecuencia de un conjunto de acciones implementadas por la compañía como el buen trato al cliente interno y externo, la implementación exitosa de procesos de mejoras y la capacidad de los empleados de llevar adelante los objetivos estratégicos, todo lo cual impactará en los resultados financieros futuros.
La revolución de la información y de la tecnología de la información (IT) al extenderse por toda la economía, trajo aparejado una notable reducción en los costos para obtenerla, procesarla y transmitirla, transformando la manera en la cual las empresas gestionan sus negocios . Este hecho incontrastable, permite a las organizaciones implementar nuevas herramientas como la que vamos a describir en los próximos párrafos, el Balcanced Scorcared (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI).
El BSC puede ser un simple esquema de mediciones que monitoree el desempeño general de la organización o un sofisticado sistema de planificación y comunicación por medio de indicadores claves alineados a la visión y la misión.
El CMI puede ser utilizado por grandes o pequeñas empresas, con o sin fines de lucro, en organizaciones reguladas o desreguladas, en compañías con altos beneficios o con pérdidas. Las organizaciones que lo han comenzado a utilizar muestran altos niveles de satisfacción comparado con el mecanismo utilizado previamente; sin embargo, el punto central está en capacidad que tengan los directivos en tomar la decisión de su implementación.
Desde head consulting colaboramos en la confección del conjunto de herramientas que presentamos a continuación.
2- Balanced Scorecard y Business Intelligence
El Balanced Scorcard (BSC) fue creado en 1992 por los Profesores de Harvard Business School Robert Kaplan y David Norton. El BSC es una herramienta de gestión que ayuda a las organizaciones a implementar sus estrategias a través de una visión integrada y balanceada de la empresa, traduciendo la estrategia en una serie de objetivos medibles.
El Cuadro de Mando Integral se compone de un conjunto de indicadores de gestión denominados Key Performance Indicators -KPI’s - que permiten analizar y monitorear los resultados de cada uno de los departamentos a partir de variables o ratios predefinidos. Estos indicadores deben ser reducidos, fácilmente medibles, entendibles por todos los miembros de la organización y alineados estratégicamente (SMART, por sus siglas en inglés). Como el plan estratégico debe ser comunicado a todos los integrantes de la organización, el BSC también; así todos conocen su contribución al logro de la estrategia. Por otro lado, incorpora en las empresas la cultura de la medición y de la gestión, poniendo el foco en “lo que se mide, se gestiona”. Este punto nos lleva al desarrollo de otra capacidad clave dentro de la organización, la comunicación.
Para ello los autores del BSC han identificado cuatro perspectivas esenciales para monitorear la ejecución de la estrategia y analizar la consecución de los objetivos de corto, mediano y largo plazo. Estos últimos tienen su origen en la visión y la misión y se relacionan con los factores críticos de éxito. Ellas son las siguientes:
Perspectiva financiera: Esta analiza la rentabilidad, el riesgo del negocio y la creación de valor para el accionista. Es la perspectiva que analiza la organización desde el punto de vista de este último actor. Por ende, debe responder la siguiente cuestión: ¿cómo nos ven los accionistas? Algunos indicadores claves son: Rentabilidad bruta, neta y operativa, Rentabilidad sobre el patrimonio neto, índice de endeudamiento, de liquidez, rotación de créditos, etc.
Perspectiva de clientes: Se refiere a la creación de valor y de diferenciación para los clientes externos; esta perspectiva se centra en la satisfacción de este actor. Esta perspectiva responde a la pregunta: ¿cómo nos ven nuestros clientes actuales y potenciales? Los principales indicadores son: Participación de mercado, retención de clientes (tasa de baja de clientes activos, antigüedad promedio e insatisfacción de los que emigran), nuevos clientes, satisfacción de los clientes, entre otros.
Perspectiva de procesos internos: La inclusión de esta perspectiva se basa en el estudio de los procesos claves del negocio. Los procesos representan el como se alcanza la estrategia, de manera que conseguir mejoras en los procesos críticos permite satisfacer tanto a clientes como a los accionistas (resultados financieros). Esta perspectiva plantea en qué debe sobresalir la compañía. Dentro de los procesos se pueden identificar los siguientes indicadores: Capacidad ociosa, % fallas internas, % de cumplimiento de entregas, % de rechazos externos, etc.
Perspectiva de aprendizaje e innovación: La cuarta perspectiva alude a evaluar el clima imperante en la organización, los cambios, las innovaciones y el crecimiento organizacional. Para ejecutar esta perspectiva los ejecutivos se deben preguntar ¿Cómo podemos seguir mejorando y creando valor? Algunos de los indicadores que mejor determinan las medidas de aprendizaje e innovación son: % de horas de capacitación sobre horas normales de la dotación, nivel de educación sobre dotación total, índice de satisfacción / motivación de los empleados, etc.
Como puede observarse en el esquema que se presenta a continuación, estas cuatro perspectivas están interrelacionadas entre si y todas responden al cumplimiento de la visión, misión y valores. Cada perspectiva reúne un conjunto de indicadores claves, los cuales se pueden comparar con los objetivos definidos en la planificación estratégica, el benchmarking del sector y el valor alcanzado un año atrás. Los resultados suelen mostrarse utilizando los colores del semáforo para evaluar visualmente su desempeño. Si bien los indicadores y sus colores se deben interpretar dentro del contexto en el que ocurren, se puede señalar que aquellos de color rojo requieren una rápida intervención, los amarillos deben ser analizados particularmente si hace un año atrás eran verdes, en el sector son mejores y nuestro objetivo era que su desempeño se fuera mejor.
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El BSC, como condición necesaria (no suficiente), es la base metodológica para efectuar una gestión eficiente al proponer los siguientes beneficios:
- La organización se alinea alrededor de la estrategia como un eje transversal, siendo el tablero de comando, el marco para focalizarse en ella.
- Permite mostrar fácilmente las decisiones y los cambios claves que se necesitan para cumplir con la estrategia de manera de movilizar con mayor dinamismo a la organización.
Establece un buen punto de referencia para poder justificar más fácilmente la toma de decisiones. - Genera un constante flujo de realimentación que permite evaluar el desempeño y el progreso en torno a la estrategia definida.
- Se pueden medir mejoras en muchos aspectos que no sean económicos-financieros, pero que en algún momento impactarán en esta dimensión.
Esta herramienta, que suele representarse gráficamente por medio de diferentes dashboard, permite mejorar el nivel de análisis para facilitar la toma de decisiones en todos los niveles de la organización. La idea de quienes diseñaron esta metodología fue simular un tablero de avión en la cual las diferentes métricas tengan su representación gráfica para que rápidamente se pueda advertir su performance. A continuación se muestran algunos de los dashboard más utilizados en el mundo de los negocios.
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Las características más importantes de un tablero de control son las siguientes:
Las características más importantes de un tablero de control son las siguientes:
- Incluye información relevante para dar una visión integral de la organización.
- Los indicadores se vinculan entre sí mediante una relación de causa-efecto.
- Los indicadores y sus métricas reflejan los resultados del trabajo pasado y los beneficios futuros.
- Incluye tanto métricas económicos-financieras como otras que no lo son.
Permite progresar a un análisis de valores estadísticos pasados, presentes y efectuar proyecciones futuras. - Incluye métricas para tomar decisiones que impactarán en el corto, mediano y largo plazo.
3- Alineamiento: Matriz de Impacto Estratégico
Como señala un estudio de la revista Fortune, el 90% de las empresas falla en la implementación de las estrategias . Para revertir este problema las organizaciones deben desarrollar nuevas capacidades como la ejecución; en este sentido, el principal objetivo del BSC es lograr una ejecución exitosa de la estrategia.
En este marco, un tema central en la implementación de la estrategia es el alineamiento. Cada una de las perspectivas contiene indicadores de monitoreo que se vinculan entre sí mediante relaciones de causa-efecto de manera de alinearlos con los objetivos. Este alineamiento se expresa en la matriz de impacto estratégico, también denominado mapa estratégico. Su desarrollo, cuando se sustenta en el consenso del equipo, suele tener mayores probabilidades de éxito.
La implementación de la Matriz de Impacto Estratégico se ha señalado como el mayor aporte del BSC porque ayuda a comprender la coherencia entre los objetivos estratégicos y la manera de cómo se los alcanza. Esta herramienta juega un rol protagónico dentro de la Planificación Estratégica, siendo una de sus piezas claves. Para construir una matriz de impacto estratégico se deben definir los siguientes seis puntos:
1. Objetivos estratégicos: estos deben ser sólo los prioritarios y deben estar vinculados a través de relaciones caua-efecto representado en el modelo por las flechas. Estas relaciones permiten que el cumplimiento de uno de ellos lleve al cumplimiento del siguiente objetivo, estableciéndose un efecto dominó dado que la modificación de una métrica produce cambios en otros indicadores, que a su vez alteran otros en forma sucesiva hasta completar el mapa. En el modelo que presentamos se supone que al aumentar las horas de capacitación, se reducen las fallas de producción, esto aumenta la satisfacción del cliente, el índice de cobranzas y por lo tanto la rentabilidad operativa.
2. Indicadores: Los indicadores son los drivers utilizados para medir y monitorear el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Por ende, se los deben definir de manera clara y precisa. (Ejemplo: % de clientes muy satisfechos sobre el total de clientes). Para evitar errores de interpretación es conveniente elaborar un glosario con el significado de cada uno de los conceptos para que todos acuerden, interpreten y utilicen del mismo modo al indicador, dado que su significado puede diferir entre sectores o miembros de una misma empresa.
3. Metas: Se los define como el nivel de desempeño a lograr (ej, mayor al 80%). Además de ser alcanzable, debe ser consistente con los demás indicadores.
4. Programas de acción, también denominados iniciativas claves a implementar para alcanzar los objetivos (buen trato al cliente y empatía).
5. Definición de los responsables: Son las personas encargadas de llevar a cabo el programa de acción (Gerencia de atención al cliente). Esta gerencia puede, a su vez, desarrollar su propio plan designando responsables de cada una de las acciones o programas a implementar. Como luego veremos, esta herramienta se complementa con el análisis en cascada.
6. Plazos: Se puede adicionar un Diagrama de Gantt con las diferentes etapas que se deben cumplir para alcanzar la meta propuesta.
A continuación se muestra un mapa estratégico de ejemplo cuyo modelo se ha construido en forma genérica sin vinculación con alguna industria en particular. Este ejemplo se debe adaptar a las necesidades de cada organización en particular. Desde head consulting ayudamos a las diferentes empresas a definir los objetivos, sus relaciones causa-efecto, los indicadores y las metas a alcanzar. El mapa que a continuación se presenta, por ende, debe ser interpretado de este modo, evitando conclusiones generales.
Como señala un estudio de la revista Fortune, el 90% de las empresas falla en la implementación de las estrategias . Para revertir este problema las organizaciones deben desarrollar nuevas capacidades como la ejecución; en este sentido, el principal objetivo del BSC es lograr una ejecución exitosa de la estrategia.
En este marco, un tema central en la implementación de la estrategia es el alineamiento. Cada una de las perspectivas contiene indicadores de monitoreo que se vinculan entre sí mediante relaciones de causa-efecto de manera de alinearlos con los objetivos. Este alineamiento se expresa en la matriz de impacto estratégico, también denominado mapa estratégico. Su desarrollo, cuando se sustenta en el consenso del equipo, suele tener mayores probabilidades de éxito.
La implementación de la Matriz de Impacto Estratégico se ha señalado como el mayor aporte del BSC porque ayuda a comprender la coherencia entre los objetivos estratégicos y la manera de cómo se los alcanza. Esta herramienta juega un rol protagónico dentro de la Planificación Estratégica, siendo una de sus piezas claves. Para construir una matriz de impacto estratégico se deben definir los siguientes seis puntos:
1. Objetivos estratégicos: estos deben ser sólo los prioritarios y deben estar vinculados a través de relaciones caua-efecto representado en el modelo por las flechas. Estas relaciones permiten que el cumplimiento de uno de ellos lleve al cumplimiento del siguiente objetivo, estableciéndose un efecto dominó dado que la modificación de una métrica produce cambios en otros indicadores, que a su vez alteran otros en forma sucesiva hasta completar el mapa. En el modelo que presentamos se supone que al aumentar las horas de capacitación, se reducen las fallas de producción, esto aumenta la satisfacción del cliente, el índice de cobranzas y por lo tanto la rentabilidad operativa.
2. Indicadores: Los indicadores son los drivers utilizados para medir y monitorear el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Por ende, se los deben definir de manera clara y precisa. (Ejemplo: % de clientes muy satisfechos sobre el total de clientes). Para evitar errores de interpretación es conveniente elaborar un glosario con el significado de cada uno de los conceptos para que todos acuerden, interpreten y utilicen del mismo modo al indicador, dado que su significado puede diferir entre sectores o miembros de una misma empresa.
3. Metas: Se los define como el nivel de desempeño a lograr (ej, mayor al 80%). Además de ser alcanzable, debe ser consistente con los demás indicadores.
4. Programas de acción, también denominados iniciativas claves a implementar para alcanzar los objetivos (buen trato al cliente y empatía).
5. Definición de los responsables: Son las personas encargadas de llevar a cabo el programa de acción (Gerencia de atención al cliente). Esta gerencia puede, a su vez, desarrollar su propio plan designando responsables de cada una de las acciones o programas a implementar. Como luego veremos, esta herramienta se complementa con el análisis en cascada.
6. Plazos: Se puede adicionar un Diagrama de Gantt con las diferentes etapas que se deben cumplir para alcanzar la meta propuesta.
A continuación se muestra un mapa estratégico de ejemplo cuyo modelo se ha construido en forma genérica sin vinculación con alguna industria en particular. Este ejemplo se debe adaptar a las necesidades de cada organización en particular. Desde head consulting ayudamos a las diferentes empresas a definir los objetivos, sus relaciones causa-efecto, los indicadores y las metas a alcanzar. El mapa que a continuación se presenta, por ende, debe ser interpretado de este modo, evitando conclusiones generales.
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Lo planteado en el párrafo anterior nos lleva a un tema sumamente relevante, la simulación de escenarios. Por definición un escenario es un conjunto de circunstancias en torno a un suceso. Desde esta perspectiva, la simulación de escenarios plantea la posibilidad de analizar el impacto de los diferentes sucesos en un modelo artificial donde los indicadores interrelacionados se van modificando uno a uno mostrando el cumplimiento o no de los objetivos planteados. La simulación permite disponer de información clave para la toma de decisiones al mostrar el comportamiento modelo que tendrán los indicadores a lo largo del tiempo, lo cual permite hacer ajustes antes de implementar los planes de acción.
4- Análisis en Cascada
La confección de un BSC depende de las necesidades de cada organización en particular, pudiendo cada una de ellas elegir el nivel de profundidad con la que analizará la información. En efecto, cada indicador a su vez puede contener sub-indicadores, de manera que el no cumplimiento de uno de estos nos permita determinar donde se encuentra el problema. Esto se conoce en la literatura como análisis en cascada. A modo de ejemplo, si las proyecciones de venta no se cumplen, estas pueden estar influenciadas porque una determinada zona no alcanza el objetivo; por ende los planes de acción deben focalizarse para resolver los problemas existentes en la zona específica, en un canal determinado o en un vendedor específico. En otras palabras, permite encender las alarmas antes que el problema explote y sea más difícil resolverlo.
El siguiente tablero de ejemplo muestra el comportamiento de las ventas por zonas en dos escenarios diferentes, aunque en ambos el promedio ponderado de aumento de las ventas respecto al año anterior es el mismo (1.8%). En el escenario 1 se observa que la zona centro, con una participación en el total de ventas muy baja (5%) es la que tiene una leve pérdida de ventas respecto al año anterior, mientras que el resto de las zonas muestran tasas cercanas al promedio, a veces por encima y otras por debajo, pero siempre positivas. En el escenario 2, se observa que la principal zona (con una participación del 60%) es la que muestra la peor performance. Este desempeño es compensado por un crecimiento extraordinarios en las ventas de la zona Centro (una región marginal). En conclusión, mientras que los dos escenarios muestran un crecimiento promedio del 1.8% respecto al año anterior, en el primer escenario las tasas son similares y la pérdida se produce en una zona marginal; en el escenario dos, la zona más importante muestra un opaco desempeño.
El análisis en cascada permite indagar con mayor profundidad para precisar donde se produce el problema o se está escondiendo un problema potencial. En el escenario uno tenemos un decrecimiento en el canal mayorista de la zona marginal, mientras que en el escenario dos, ambos canales de la principal región de ventas muestran tasas negativas de crecimiento en las ventas. Esto nos lleva a seguir profundizando por vendedor (también puede ser por producto o tipo de cliente). En efecto, en el escenario 1 los vendedores 1 y 2 del canal mayorista de la zona centro son los que están en problemas. En el segundo escenario, excepto el vendedor 4 del canal minorista de la zona sur (la principal), el resto muestra pérdidas de ventas respecto al año anterior. Por ende, los esfuerzos se deben focalizar en tratar de modificar las conductas de quienes están mostrando resultados negativos.
Tablero por zona, Canal de distribución y Vendedor.png)
Muchas organizaciones tienen para cada una de las áreas un tablero de comando con una gran cantidad de indicadores y subindicadores, que alimentan el cuadro general alineado al Cuadro de Mando Integral que posee sólo los indicadores claves. Puede ocurrir que un indicador puede ser muy bueno en términos generales, pero puede estar escondiendo alguna luz de alarma en una determinada zona (sur en el escenario 2), canal (ambos) o vendedor (1, 2, 3, 5 y 6). Además es importante que las áreas manejen una mayor cantidad de indicadores que sirvan para alertar y anticipar, a los efectos de eviten en el futuro el mal desempeño general de la compañía. Por ende, cada gerencia específica debe tener un tablero donde sintetiza los principales indicadores de desempeño de su área. Este tablero debe estar alineado con el Cuadro de Mando Integral de la organización.
En head consulting poseemos los conocimientos técnicos para elaborar, en forma conjunta con vuestra organización, un tablero de control para cada una de las áreas con todos los indicadores y subindicadores necesarios para un control de gestión eficaz.
5- Herramientas de Business Intelligence (BI)
Además del BSC existen otras aplicaciones y procesos que permitan transformar datos desestructurados en información estructurada y útil para la empresa. Entre las más comunes podemos citar a:
Query & Reporting: Esta es una herramienta configurable para la elaboración de informes y listados a partir de la información extraída de datawarehouses y datamarts. Este instrumento adquiere un rol protagónico cuando la información contenida en el BSC es insuficiente y es necesario profundizar en los análisis.
Cubos OLAP, On Line Analytical Processing: Son una herramienta que maneja y combina complejas bases de datos relacionales utilizando un servidor intermedio con datos multidimensionales precalculados para agilizar la explotación de datos. La ventaja de utilizar esta herramienta está dada no sólo por su facilidad de manejo sino también por la posibilidad de analizar un mismo problema desde diferentes perspectivas en forma rápida y dinámica.
Datamining: Son herramientas de extracción de conocimiento a partir de información contenida en las bases de datos de la empresa para identificar patrones ocultos, desviaciones y correlaciones, presentada de manera sencilla y accesible. Esta aplicación incorpora tecnologías basadas en redes neuronales, árboles de decisión, reglas de inducción, análisis de series temporales o visualización de datos, etc..
En el mundo de los negocios estas piezas claves componen el denominado Business Intelligence (BI). Un sistema de BI se debe configurar en torno a diferentes variables: ¿cuál es la información necesaria y relevante para la toma de decisiones?, ¿cuál es el formato y composición de los datos a utilizar?, ¿de dónde proceden y cómo se gestiona el tráfico de dichos datos? El BI supone la transformación de los datos relevantes de la compañía primero en información y luego de analizarlo, interpretarlo y sintetizarlo correctamente, en conocimiento , hoy sinónimo de ventaja competitiva. En las organizaciones, el conocimiento se encuentra en documentos, bases de datos, rutinas, procesos, normas, etc.; a veces de manera explícita pero también muchas veces en forma tácita en las mentes de sus miembros. El objetivo de la implementación de un BI es explicitar ese conocimiento, comunicarlo y generar nuevos aprendizajes organizacionales.
6- Reflexiones Finales
El BSC de este modo se introduce como un proceso de cambio permanente contribuyendo significativamente a la mejora continua, focalizando y alineando a todos los miembros de la organización detrás de las estrategias y objetivos. Permite evaluar el desempeño general de la organización y la contribución que cada uno produce. No sólo ayuda a enfocarse en objetivos para mejorar exponencialmente el rendimiento, sino que proporciona una visión sistémica y actúa como integrador para una serie de programas inconexos como pueden ser calidad, reingeniería de procesos o customer service. Por otro lado, mediante el uso de indicadores, define las reglas de juegos para analizar de forma precisa la marcha del negocio y por lo tanto buscar una gestión eficiente de las actividades de la organización.
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Muy instructivo el articulo. Muchas gracias por compartir el conocimiento.
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