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Precio de la soja

2011-11-14T03:56:00.000-08:00

En China, 10 millones de habitantes migran del campo a la ciudad cada año, generando un aumento de la clase media y > capacidad de consumo.

De este modo la demanda estructural de soja parecería estar asegurada y con ello un precio sostenido. Aunque con cierto grado de volatilidad, propio de este tipo de productos, es improbable que el precio caiga significativamente respecto a los valores actuales.

Este es el verdadero blindaje de la Argentina.

eHealth

2011-10-25T05:38:00.000-07:00

La industria de eHealth se podría ubicar 3ra en el sector salud, detrás de la farmacéutica y de la de dispositivos e imágenes médicas.

Los modelos de contratación y pago en Salud a lo largo del tiempo en la República Argentina

2011-09-25T16:04:00.000-07:00

Los modelos de contratación y pago han seguido tendencias que difieren a lo largo del tiempo. Los cambios estuvieron influenciado por diversos factores entre los que se destacan los macroeconómicos y las estrategias propias de los financiadores y prestadores. El objetivo de este trabajo es describir los diferentes modelos de contratación entre financiadores y prestadores a lo largo de los años.

El documento se divide en tres grandes bloques. En el primero se describen los mecanismos de contratación elegidos por las organizaciones de salud desde los inicios del sistema de seguridad social hasta el fines de los ochenta donde predominó el sistema de pago por prestación. El segundo comprende básicamente la década de la convertibilidad donde surge con fuerza el mecanismo de contratación por cápita. En el punto se analiza la situación actual donde se verifica una tendencia a la integración vertical, focalizada en grandes financiadores y en el primer nivel de atención, aunque los mecanismos de contratación terciarizados son importantes para el segundo y tercer nivel de atención.

El predominio del sistema de pago por prestación

Históricamente las obras sociales tuvieron distintos criterios en la relación con los prestadores. Federico Tobar^{^[1]} afirma que… “Desde los inicios las obras sociales creadas a partir de 1970, con excepción de Ferroviarios, contrataron masivamente servicios privados, generando un gran crecimiento de la capacidad prestacional instalada de este sector. La consolidación de un mercado privado de establecimientos hospitalarios tenía dos precondiciones económicas. Por un lado la existencia de un flujo estable de recursos financieros que los individuos (pacientes) por separado no conseguiría garantizar y la declinación del modelo universalista y público del estado de compromiso que impulsaron los dos planes quinquenales del Justicialismo cuyo ideólogo sanitario fuera Ramón Carrillo”.

En aquel contexto, caracterizado por la expansión de los grandes centros urbanos vinculados a la industrialización, las entidades contrataban a las grandes corporaciones por acto médico^{^[2]} como colegios médicos o asociaciones de clínica y sanatorios y estos últimos eran los que pagaban a los prestadores individuales, quienes en general no podían conseguir los convenios que su entidad gremial lograba.

Por aquellos años predominaba la separación de funciones, existiendo por un lado un mercado financiador y por otro un mercado prestador privado incipiente. La relación entre prestadores y financiadores, en el marco del modelo de contrato, se caracterizó por:

·         La concentración de los prestadores.
·         Los elevados recursos de los financiadores vinculados no solo al pleno empleo, que durante casi cuarenta años rigió en la economía argentina, sino también a los salarios altos en términos reales que cobraban los trabajadores.
·         La inexistencia de la escalada de costos prestacionales y del proceso acelerado de incorporación tecnológica que se planteara luego.
·         La ausencia de la “puja distributiva” analizada por Jorge Katz^{^[3]}.

En los ´70 se estableció la obligatoriedad de realizar aportes (descontado del salario de los empleados) y contribuciones (efectuadas por las empresas también como porcentaje del salario) con destino a la obra social de la actividad. Este punto es central por dos motivos, el primero porque configura la estructura básica de los financiadores vinculados a los sindicatos de la rama de actividad que aún hoy predomina. La segunda razón se debe a que este cambio fue un punto de inflexión en el devenir histórico de las organizaciones porque de este modo comenzaron a disponer de un flujo de fondos más previsible aunque procíclico.

Esto último, sumado al constante aumento de los salarios y del empleo, les permitió a los financiadores modificar tibiamente los mecanismos de contratación. Si bien la gran mayoría continuó dentro del modelo de separación de funciones contratando a las corporaciones a través del sistema de pago por prestación, especialmente en el submercado de servicios médicos; otras optaron por una estrategia de integración vertical particularmente en las zonas de gran concentración poblacional donde además canalizaban la mayor complejidad médica. Esta última estrategia tiene como representantes emblemáticos a Bancarios y OSPLAD (Obra Social para la Actividad Docente) quienes decidieron construir un hospital propio para tener un prestador de internación. Si bien este proceso no fue muy importante y estuvo focalizado en el submercado de internaciones médicas, funcionó relativamente bien hasta fines de los ´80.

Las dificultades para sostener el hospital propio (integración vertical) se debieron a dos motivos fundamentales. Por un lado, a los financiadores de la seguridad social le fue difícil seguir el tren del avance tecnológico que requería de permanentes inversiones para incorporar aparatología médica de última generación. Por otro lado la creciente inflación socavaba los recursos, que cuando se combinó con problemas de empleo, generó en los prestadores propios un elevado costo fijo que difícilmente pudieron cubrir con los decaídos recursos; por ende, disponer de un activo inmovilizado fue poco racional, iniciándose de este modo un proceso de desintegración vertical.

El mecanismo de pago por prestación producía grandes rentas financieras a las obras sociales en períodos de alta inflación, muy superiores a los elevados costos de transacción que debían afrontar por la renegociación permanente de los valores contratados; con la estabilidad de precios este mecanismo encontró serias dificultades.

Giro hacia el sistema capitado

En los noventa fue ganando adeptos el mecanismo de pago por cápita. Para administrar estos convenios fue necesario que un gerenciador asuma el rol para intermediar entre los prestadores y financiadores. Estas organizaciones percibían ingresos capitados que luego pagaban a los prestadores de la red por medio el sistema de acto médico. La contratación por unidades agregadas requiere que el intermediario reparta el presupuesto a través de las modalidades de pago a los profesionales e instituciones, estableciéndose una cadena de contrataciones.

El gerenciador cumple el rol de coordinación, articulación y organización de los factores de producción. Para gerenciar se requiere de un conocimiento y de una capacidad muy particular que no sólo permita asumir las clásicas funciones administrativas y de gestión como contratar prestadores, controlarlos, etc., sino también disponer de un sistema de información actualizado, RRHH especializados y del equipamiento necesario para desarrollar las actividades.

Si un gerenciador aglutina a 50 obras sociales pequeñas, estas últimas para comprar días camas deben pagar valores muy altos por el escaso poder de negociación que tienen (al menos valores más altos que su capacidad de compra), entonces si contratan a un gerenciador y esta organización sale a comprar para todas ellas, probablemente obtengan precios más baratos. Los gerenciadores cumplen una función esencial dentro del sistema de aseguramiento de salud, no son sólo simples intermediarios.

Hay que eliminar la idea de que los gerenciadores son mala palabra, aunque hubo algunos que vendieron que eran gerenciadores y en realidad no dieron un valor agregado, simplemente se comieron ese porcentaje dejando que el sistema funcionara y ajustara de la peor manera. Si el sistema se degenera no habla mal del sistema sino de ese gerenciador en particular.

Las asociaciones de profesionales o de clínicas y sanatorios en muchos casos constituyeron redes administradoras para gerenciar las prestaciones de obras sociales y prepagas. Estas entidades se constituyeron en una especie de núcleo disciplinador que además de gestionar se encargó de ajustar la oferta. Hacia fines de la década del noventa muchas de estas organizaciones fracasaron, de manera que los financiadores tuvieron que modificar sus modelos de contratación.

El modelo de pago con apertura, con espontaneidad en la relación entre la oferta y la demanda y con libertad absoluta de funcionamiento pierde viabilidad; de modo que la función de gerenciación es identificable y necesaria para que el sistema pueda cerrar.

En otro orden, estos años estuvieron dominados por un cambio estratégico en la concepción ideológica de la seguridad social, cuando a fines de la década se decretó la desregulación del sistema de obras sociales, rompiendo de este modo la cautividad que tenían los sindicatos de cubrir a los trabajadores de su rama de actividad. La posibilidad de elegir a la aseguradora no sólo repercutió en el mercado de la seguridad social, sino que se hizo extensivo a las prepagas, quienes obtuvieron contratos o efectuaron alianzas con algunas obras sociales. También fueron años caracterizados por el elevado crecimiento de los prepagos, particularmente los que hacen foco en el estrato ABC1 y de la llegada del capital extranjero al financiamiento y provisión de salud.

La crisis de finales de los noventa caracterizada por la caída del salario y el elevado desempleo redujo significativamente los recursos de los financiadores, particularmente de las obras sociales. Esta situación produjo que muchos financiadores tengan problemas de pago con sus gerenciadores o con sus prestadores. El contexto macroeconómico contribuyó a exacerbar los conflictos entre prestadores y financiadores al tiempo que muchas redes gerenciadoras, particularmente aquellas integradas por las asociaciones de profesionales o de clínicas y sanatorios entraron en crisis provocando cambios en los modelos de contratación. Finalmente, otro rasgo que caracterizó a este período fue la fuga del capital extranjero del sector.

Una nueva tendencia: la integración vertical

El cambio de modelo perpetuado luego de superada la crisis de 2001 sumado al buen momento económico internacional por el alto precio de las materias primas permitió una rápida recuperación de la economía con un fuerte impacto en el empleo primero y en el salario después; situación que mejoró significativamente los ingresos de los financiadores en general y de las obras sociales en particular, dado que sus recursos, al ser pro-cíclicos, dependen fundamentalmente de la situación macroeconómica del país. El vigoroso proceso de crecimiento que emprende la economía permitió que las obras sociales obtengan entre Diciembre de 2003 y diciembre de 2010 un 584% más de recursos, un 79% de afiliados (cotizantes) y un 282% más de ingresos por titular aportante; todo lo cual se puede observar en el gráfico Nº 1.

Gráfico 1

Este nuevo contexto, trajo aparejado algunas transformaciones en la manera en que los prestadores se relacionaron con los financiadores. En efecto, durante el período de recuperación económica se observó una nueva ola de integración vertical en el sector.

Este proceso de integración vertical puede ser atribuido a:

· La disponibilidad de recursos de inversión, que en buena medida es consecuencia de la alta recaudación que tienen las obras sociales.

· La necesidad por parte de los financiadores de garantizar las prestaciones, esto es tener disponibilidad de camas para internación.

· La búsqueda de alternativas para bajar costos y aumentar la competitividad. Los modelos mixtos que vinculan contratación a terceros con integración parcial, permiten obtener sinergias porque el financiador tiene un prestador propio de bajo costo y el prestador tiene asegurada un mínimo de capacidad instalada cubierta que le permita subsistir. Se ha planteado que esta estrategia permite obtener reducciones de hasta el 15% de los costos prestacionales de los aseguradores.

· La posibilidad de disponer de un prestador propio para incorporar un modelo de atención diferente definido por el financiador.

· El deterioro de la situación financiera de algunos prestadores puros que han llegado a crisis terminales.

La descripción de los modelos de contratación del conjunto de los financiadores es una tarea difícil de llevar a cabo. Esto es así porque existen 289 obras sociales y 260 prepagos, son un universo muy heterogéneo y cada una tiene sus propias características en cuanto a población cubierta (en cantidad, en dispersión / concentración, como en condiciones sociales y sanitarias) e ingresos (las prepagas pueden llegar a tener un ingreso per cápita tres veces superior que algunas obras sociales). Sin embargo, según estimaciones propias elaboradas en base a información proporcionada por la Superintendencia de Servicios de Salud y a datos del sector es posible advertir que, para las obras sociales de la región metropolitana comprendida por la Capital Federal y el Conurbano Bonaerense, el proceso de integración vertical aglutina para el primer nivel de atención a un 50% de afiliados, estando el 50% restante tercearizado, un 35% bajo la modalidad capitada y un 15% por prestación. En el segundo nivel de atención la integración vertical alcanza al 15%, tercearizándose el 85% restante básicamente por el sistema capitado (75%) y en menor medida por prestaciones (10%). La integración vertical para el tercer nivel representa sólo el 5%, siendo el mecanismo de contratación preferido para este nivel el sistema por prestación con el 80%.

Gráfico 2

Para el submercado de los medicamentos la tercearización alcanza prácticamente a la totalidad. En el resto del país los porcentajes de integración tienden a reducirse significativamente.

Los modelos de contratación y pago tienden a estar dominado por las estrategias implementadas por las grandes entidades financiadoras (Construir Salud, Obra Social de Mecánicos, Obra Social de la Unión Obrera Metalúrgica, Camioneros, OSECAC, etc.) que, aunque representen sólo el 5% de las entidades totales, concentran una importante cantidad de beneficiarios.

Las entidades de medicina prepaga en la región metropolitana tienden a concentrar en los servicios propios un 50% de las prestaciones y tercearizan el 50% restante, siendo el mecanismo elegido para contratar al sector privado el sistema por prestación.

En general los financiadores combinan más de un sistema de pago, excepto PAMI que abona todo por cápita y OSDE que no integra ni capita, sino que toda la contratación la realiza por el sistema de prestaciones ya sea por acto médico o módulos.

El pago por prestación es una tendencia que va decreciendo en nuestro país. En general corresponde a aquellas prestaciones que están fuera del convenio capitado; aunque hay algunos financiadores que tienen una alta participación de convenios por prestación como la Obra Social de Petroleros, OSDE, algunas prepagas y las obras sociales de menor tamaño.

Comentarios Finales

Los modelos de contratación y pago han seguido tendencias que difieren a lo largo del tiempo. En los primeros años los financiadores contrataron por prestación al sector privado lo cual ayudó a desarrollarlo. Eran tiempos en los cuales la sobreprestación, como distorsión clásica de este mecanismo de contratación, no se hacía evidente dados los altos salarios y el pleno empleo que caracterizaron a la Argentina.

En los ochenta y particularmente desde los noventa, los modelos de contratación pasaron a estar dominados por los sistemas capitados gerenciados por entidades intermedias que pagaron al sector privador por prestación. El modelo de pago con apertura, con espontaneidad en la relación entre la oferta y la demanda y con libertad absoluta de funcionamiento pierde viabilidad; de modo que la función de gerenciación es identificable y necesaria para que el sistema pueda cerrar. Algunas de las redes fueron conformadas por instituciones sanatoriales o de profesionales, muchas de las cuales fracasaron como empresa. Este cambio fue producto de los cambios macro. El desempleo ganó terreno, los salarios mostraron una tendencia descendente y además durante el gobierno de Menem se redujeron las cargas sociales (política que tenía como objetivo incrementar el empleo). La salida de la convertibilidad trajo aparejado grandes conflictos entre prestadores, gerenciadores y prestadores básicamente por los atrasos en los pagos, no siendo una excepción la ruptura de la cadena de pagos en el sector prestador como ocurrió en el resto de la economía.

Desde el 2003 con la recuperación de la economía, los financiadores comenzaron a percibir mayores recursos, no sólo por el mayor empleo sino también por el incremento en los salarios. Este hecho fue clave para modificar los mecanismos de contratación de algunos financiadores que optaron por la integración vertical. El desafío para estas instituciones es mantenerse en la frontera tecnológica y gestionar el prestador propio cuando el ciclo económico alcance su fase descendiente.

[1] Tobar Federico “Breve historia de la prestación del servicio de salud”. En Garay, Oscar. (Coordinador).Responsabilidad profesional de los médicos: ética, Bioética y Jurídica civil y penal. Buenos Aires. Editorial La Ley. (2005) Página 1305.

[2] Según algunos autores (Vassallo, Tobar) los únicos que se diferenciaron fueron los gremios grandes como ferroviarios, ejército, municipales, bancarios, etc., quienes tuvieron un origen distinto al nacer integrados con su propio policlínico; mientras que el resto contrataba por acto médico a las grandes corporaciones.

[3] Katz J y Muñoz A. “Organización del sector salud: Puja distributiva y Equidad” CEPAL Bs. As. Centro Editor de América Latina (1988).

Definición y descripción de los Modelos de Contratación y Pago en el Sistema de Salud Argentino

2011-08-19T05:39:00.000-07:00

1. Introducción

Los juicios sobre los distintos modelos de pago puede variar según la óptica de quien lo analice o evalúe (usuario, financiador o prestador), del momento histórico y del contexto en que se desarrolla^{^[1]}. En este sentido Álvarez, Pellisé y Lobo[2] afirman que no existe una modalidad de contratación ideal como tampoco la superioridad de un sistema sobre otro; cada mecanismo de pago tiene ventajas y desventajas que deben ser evaluadas pura y exclusivamente en relación a los objetivos que se pretendan alcanzar.

El sistema de pago a prestadores es, de acuerdo a los autores mencionados en el párrafo anterior, uno de los componentes más importantes de las relaciones contractuales entre los agentes de los sistemas de salud y uno de sus signos definidores.

En el presente artículo se definirán los principales modelos de contratación y pago. La literatura que trata sobre el tema distingue el modelo integrado, del modelo de contrato[3]. Para el modelo integrado los mecanismos que se analizaran son el salario y el presupuesto, mientras que para el modelo de contrato se describirán el sistema de pago por cápita y el mecanismo de pago por prestación (módulos, acto médico, etc.).

2. Definición de modelos de contratación y pago

Las modalidades de pago se refieren a la relación monetaria entre el asegurador y el proveedor de servicios de salud[4] o más precisamente a la forma en que los fondos son asignados desde una fuente de recursos (financiador) hacia una institución proveedora de servicios, ya sea esta institucional (hospital, clínicas, etc.) o individual (médico, psicólogo, etc.)[5]. También puede definirse como la fórmula de remuneración con la que se organiza la compensación económica, normalmente monetaria, que recibe un prestador por la provisión de sus servicios a un paciente o grupo de pacientes^{^[6]}. Finalmente otros autores hacen referencia a los mecanismos de pago como la forma que adopta el contrato que une a los prestadores con los compradores o financiadores[7].

Los mecanismos de pago implican en todos los casos una definición acerca del objeto de remuneración. De esta forma, importa qué se remunera, quién efectivamente realiza el pago, y cómo se remunera, es decir quién determina el nivel de remuneración y bajo que forma, lo cual constituye la modalidad organizativa del pago[8].

Esta relación se caracteriza por la presencia de tres actores principales, el usuario / paciente, el financiador y el prestador. El usuario es quien aporta y contribuye al sustento de las prestaciones médicas mediante un pago a la institución financiadora de una prima o de aportes y contribuciones descontados de su salario (si está dentro de la seguridad social) y es el destinatario de los servicios médicos asistenciales. El financiador es quien administra los fondos de los beneficiarios adquiriendo paquetes prestacionales. Finalmente el prestador (profesional o institución) es quien percibe su retribución y presta los servicios finales (médicos, odontológicos, de internación, etc.). Este circuito con mayor o menor cantidad de actores se observa en todos los sistemas de contratación y pago.

El modelo integrado surge cuando los financiadores y las instituciones proveedoras se fusionan formando una única organización. Bajo este modelo el consumidor paga una prima (aportes y contribuciones o cuota) y recibe a cambio servicios médicos asistenciales en la institución propia del financiador (Figura Nº 1). Existen dos tipos de integración, la integración hacia adelante y la integración hacia atrás. La primera se produce cuando un prestador se integra al financiador, es decir desde lo prestacional hacia lo financiero para asegurar un nivel de ocupación adecuado y de este modo licuar parte de los costos fijos (Ej. Hospital de comunidad o sanatorio que crean un prepago), mientras que la segunda ocurre cuando el financiador se integra al prestador con el fin de reducir costos e implementar un modelo prestacional acorde a su filosofía (Ej. Obra social que integra en su propia clínica).

El modelo de contrato implica la separación de funciones entre la provisión de servicios y la financiación de los mismos. Bajo este modelo el consumidor (paciente) paga una prima a un financiador, siendo esta organización la que contrata a otra entidad (tercerización) la compra de un paquete de servicios de salud (Figura Nº 2).

El modelo de contrato pueden encontrarse más de tres actores. En efecto, las asociaciones de clínicas y sanatorios, los colegios de profesionales u otra entidad gremial constituyen un importante actor en la cadena de contratación y pago. Además es posible identificar un quinto actor como los gerenciadores que administran contratos generalmente capitados (Ver figura 3).

Las empresas de medicina prepaga en Argentina combinan la integración en su propio prestador, que constituye una unidad de negocios separada con capacidad de atender pacientes de otros financiadores, con contratación a terceros prestadores por acto médico. En efecto, un socio de Swiss Medical puede elegir tanto al prestador de este financiador (Sanatorio Los Arcos) como al de la competencia (Clínica de la Trinidad); así mismo un socio de Galeno puede elegir tanto a la Clínica de la Trinidad (prestador integrado) como al Sanatorio de Los Arcos (contratado por Galeno por acto médico) (Figura 4).

3. Principales sistemas de pago en el modelo integrado

En primer lugar debemos señalar que no existen sistemas integrados puros, es decir no hay ningún financiador que tenga absolutamente todo integrado, sino que existen más bien grados de integración donde algunos financiadores tienen un porcentaje mayor o menor de cobertura dentro de sus propios prestadores.

Un modelo integrado permite que los factores críticos y de éxito de la gestión, como los servicios esenciales y de alto impacto, sean brindados con una alta calidad y sin demasiados costos adicionales. Además el financiador puede desarrollar modelos prestacionales propios que estén de acuerdo con su filosofía y le permitan cumplir con los objetivos y resultados sanitarios propuestos. Este mecanismo también permite asegurar camas, lograr menores costos prestacionales (la reducción se calcula en un 15%), no transferir rentas a la competencia, incrementar el poder de negociación frente a terceros y la posibilidad de gerenciar todo el negocio fortaleciendo ambas partes para lograr sinergias entre ellas (sinergias).

Sin embargo es un sistema con un alto costo fijo, particularmente cuando el nivel de demanda cae, en cuyo caso el financiador no sólo tiene una menor masa crítica con la cual licuar sus costos fijos, sino que tiene una alta capacidad ociosa con un elevado capital inmovilizado. Este modelo suele tener una menor productividad de los recursos humanos y mayores dificultades para correr la carrera tecnológica, particularmente en la alta complejidad donde la acumulación de capital es un tema central. Estas desventajas suelen ser mayores en aquellos financiadores, principalmente obras sociales, que canalizan la mayoría de sus servicios en sus propio prestador. Por otro lado, los prepagos, que además de integrar venden los servicios médicos y de hospitalización a otros financiadores, de manera que presentan menos problemas.

Siguiendo a Tobar, Rosenfeld y Reale[9] dentro del modelo integrado sobresalen dos mecanismos de pago, el salario y el presupuesto.

Salario

Esta modalidad surge cuando el profesional se encuentra bajo relación de dependencia percibiendo una remuneración por los servicios prestados en un período dado de tiempo. Puede asimilarse al alquiler del tiempo al profesional (cuando se trata de contratos de dedicación parcial) o del título (cuando se trata de contratos de dedicación total). Bajo esta modalidad las variables que determinan el nivel de ingresos son por un lado la cantidad de horas trabajadas y por otro el rango jerárquico.

Presupuesto

Si bien estrictamente no es una modalidad contractual, es muy empleada en el sector público. El presupuesto es la relación económico-asistencial que se desarrolla a través de una asignación previa de los valores monetarios para la prestación de los servicios médicos asistenciales de un grupo poblacional determinado. Este sistema posee su propia metodología, la cual como cualquier otro presupuesto requiere de una definición ex-ante de las variables que definen las bases de cálculo para establecer los montos a asignar.

4. Principales sistemas de pagos en el modelo de contrato

En el modelo de contrato se produce la separación de funciones entre provisión de servicios asistenciales y financiación de los mismos.

El financiador puede aprovecharse de la capacidad ociosa de su proveedor obteniendo valores más bajos y evitando los costos de aprendizaje e instalación. Por otro lado logra que aquellos servicios difíciles de controlar, de mayor riesgo de error y en los que no se especializa, los asuma un tercero. Además puede focalizarse en las actividades en las cuales posee ventajas, al tiempo que evita tener que asumir un nuevo desafío en materia de gestión como es administrar servicios propios. Finalmente el financiador no tiene que dedicar recursos a invertir en activos fijos.

Sin embargo es un modelo que tiende a producir mayores conflictos, particularmente cuando existen atrasos en los pagos, grandes débitos o inconvenientes en las negociaciones por valores prestacionales. El financiador puede ser perjudicado por el prestador monopólico. Además existen mayores dificultades para implementar una política de calidad propia y tener objetivos sanitarios concretos. La tercerización dificulta tangilibilizar el servicio y lograr un adecuado posicionamiento en la mente de los usuarios, socios o beneficiarios (suelen estar en manos del prestador).

Los dos mecanismos más importantes del modelo de contrato son la cápita y el sistema por prestaciones.

Cápita

Se denomina sistema de pago por capita a la relación económico-asistencial entre entidades financiadoras y prestadoras que considera un valor fijo por beneficiario por mes como contraprestación económica por los servicios brindados, independiente del uso que efectúen los beneficiarios. Este mecanismo tiene como unidad de pago a la persona inscripta o empadronada siendo el “per cápita” el monto que se asigna a una persona para que esté en condiciones de solicitar los servicios médicos asistenciales.

Una capitación pura (sistema prospectivo) maximiza, según la literatura sobre el tema, los dos tipos de incentivos: eficiencia y selección. El financiador transfiere la responsabilidad sanitaria al proveedor, (normalmente un gerenciador) quien asume el riesgo de ocurrencia o frecuencia de la demanda y el riesgo por el tipo de conducta prestacional.

Siguiendo al Doctor Camilo Marracino[10] se pueden destacar las siguientes características como las más relevantes de esta modalidad:

* Posee un valor de contraprestación evaluado por beneficiario / mes.

* El padrón de beneficiarios tiene identificación nominativa de cada uno de ellos.

* Posee una definición del menú de prestaciones que incluye ó excluye.

* El financiador monitorea al prestador a través del análisis de tasas de utilización.

* Puede ser integral, parcial y/o especializada.

* Posee estímulos orientados hacia un uso racional de las prestaciones, siendo necesaria la existencia de una auditoría que monitoree la posible subutilización.

Este modelo, que reconoce la responsabilidad sobre una población determinada previamente, constituye el modo de retribución más acorde con los roles originales de la práctica médica, confiere libertad en el desempeño profesional, establece parámetros de evaluación y de productividad en función de los resultados obtenidos sobre la población cubierta, se adapta perfectamente a las asignaciones presupuestarias y posee una gran sencillez administrativa, dado que lo único que se debe conocer es el valor per cápita (previamente acordado) y la nómina de inscriptos en el padrón. En contrapartida, las principales desventajas son el incentivo de la selección de pacientes en base al riesgo, la subprestación y el skimpinmg[11].

Sistema por Prestaciones - Acto Médico (Fee-for-Service)

Un sistema de pago por prestaciones implica abonar por cada acto, claramente identificado, separado y diferenciado, lo que lo transforma en la forma de pago más desagregada. Bajo esta modalidad importan no sólo la cantidad de beneficiarios sino también sus tasas de uso[12]; así cuantos mayores sean los consumos, más costoso será el pago que deba enfrentar el financiador.

El nivel de ingresos viene dado por el número de actos producidos lo cual a su vez depende del precio (ingreso marginal) y de los costos marginales de cada procedimiento específico.

Esta relación contractual posee las siguientes características según el Dr. Marracino:

* Posee una lista codificada de todas las prestaciones quirúrgicas, clínicas, especialidades de diagnóstico, bioquímicas, odontológicas comúnmente llamados nomencladores.

* Cada práctica o prestación posee una ponderación en unidades abstractas (Galeno, unidad sanatorial, pensión, gastos quirúrgicos, honorarios médicos, gastos bioquímicos, etc.) relacionada con un valor real actualizable de cada una de ellas.

* Posee un conjunto de normas de aplicación “generales” y otras “específicas” para cada tipo o prestación que condicionan el reconocimiento económico de las mismas (facturación) y la emisión de órdenes de atención.

* Requiere de un sistema de control y fiscalización muy desarrollado y especializado.

* Induce a la producción de prestaciones y prácticas, en especial aquellas que poseen valores "estimulantes" con fuerte tendencia a la sobreprestación.

* Favorece la renovación tecnológica.

* Las variables de regulación aplicables a esta modalidad son: el precio de cada prestación y su valor relativo respecto de las demás; la existencia de coseguros y las normas de facturación.

Esta modalidad es un importante estímulo económico porque da lugar a un alto rendimiento del profesional medido tanto en cantidad de pacientes atendidos como en número de actos realizados, al tiempo que favorece una buena relación médico paciente lo que genera mayor satisfacción en el usuario. Por otro lado, dado que la unidad de pago es el servicio individual, existe un incentivo para maximizar los beneficios mediante el incremento de los actos, por ende es señalado como poco eficiente al estimular la sobreutilización de servicios, la inducción de demanda, la sobreindicación de prestaciones y el gasto excesivo de recursos, parcialmente reducidos por el coseguro (la tasa de uso en consulta suele ser un 25% inferior en los planes con coseguros respecto a los planes sin coseguros). Además, el control por parte del financiador es muy complejo y genera un alto costo administrativo para gestionar el convenio (autorizaciones, liquidaciones, etc.).

5. Comentarios Finales

Los financiadores combinan más de un sistema de pago, excepto PAMI que abona todo por cápita y OSDE que contrata todo por prestaciones.

Desde la recuperación macroeconómica, las grandes obras sociales como UOCRA, UOM, OSECAC, etc., han seguido una estrategia de integración vertical. En la región metropolitana, las entidades de medicina prepaga tienden a concentrar en los servicios propios un 50% de las prestaciones y tercearizan el 50% restante utilizando el sistema por prestación. Los hospitales de comunidad (Italiano, Alemán, etc.) como otros prestadores (Sanatorio Güemes), también han integrado, aunque lo han hecho hacia adelante. De este modo logran sinergias, importantes disminución de costos y el desarrollo de una estrategia prestacional propia. Sin embargo, también es un modelo con mayores costos fijos y requiere asumir el desafío de gestionar entidades disímiles, donde es posible que se multipliquen las ineficiencias.

Los sistemas capitados, si bien logran combinar dos elementos claves como son la simplicidad administrativa y la facilidad presupuestaria que le permite programar las erogaciones en base la capacidad financiera, puede provocar serios problemas a partir de la contratación de un gerenciador que genere subprestación o no cumpla con su misión.

El pago por prestación es una tendencia que va decreciendo, aunque tanto prepagos como obras sociales como OSDE u OSPe utilizan este mecanismo. Este sistema en el mediano plazo puede ser amenazado por el incremento del gasto en salud donde los mecanismos de contención de costos se tornen inefectivos, dado que están asociados a factores como el avance de la tecnología, el aumento de la edad de la población y la mayor demanda por calidad de vida, factores que muy difícilmente frenen su escalada en el corto plazo.

Los financiadores que tercearizan generalmente combinan más de un modelo de pago. Esta combinación debe tener en cuenta los incentivos y desincentivos. En efecto, al contratar por prestación a los profesionales médicos y por cápita a los bioquímicos, a las empresas de diagnóstico por imágenes y a las farmacias puede generar conflictos a partir de la sobreprestación que generan los médicos y la subprestación que buscan los gerenciadores contratados por cápita.

Otro efecto que debe analizarse es la cadena de contratación que comienza en un sistema capitado y termina en uno por prestación (encadenamiento largo), no sólo genera mayores costos de transacción, sino que puede producir conflictos porque los incentivos del gerenciador se contraponen al de los prestadores finales.

La elección del mejor modelo depende no sólo de los incentivos que se deseen potenciar o evitar, de la ingeniería desarrollada en el diseño de las combinaciones de contrataciones (en primer lugar que integrar y que tercearizar y en segundo término que tercearizar por cápita y que por prestaciones), sino también de los niveles de ingresos y de la cantidad de afiliados (esto se tratará en otro artículo). Por ello no hay un modelo que pueda considerarse óptimo para todos los financiadores, ni que todos los financiadores tengan el modelo que mejor se adapte a sus necesidades como consecuencia de factores que están fuera de su alcance, sin embargo algunos financiadores logran acercarse al modelo ideal.

La gestión eficiente de la cadena de valor constituida por el sistema de contrataciones es un elemento clave que permite posicionar al financiador con ventajas competitivas para garantizar la viabilidad de largo plazo y fundamentalmente brindar excelencia prestacional a los usuarios del sistema de salud.

[*) Este artículo es una adaptación de una parte de un capítulo de la tesis de maestría de Guillermo R. Oggier. “Modelos de Contratación y Pago en el Sector Salud ¿Integración vertical o tercerización de proveedores?”Maestría en Administración (MBA). Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de Buenos Aires. (2008).

[1] Buglioli M, Gianneo O y Mieres G “Modalidades de pago de la atención médica” Revista Médica de Uruguay, Vol 18 Nª 3, Dic 2002.

[2] Álvarez Begoña, Pellisé Laura y Lobo Félix “Sistemas de pago a prestadores de servicios de salud en países de América Latina y de la OCDE“ Revista Panamericana Salud Publica vol.8 n.1- Washington July/Aug. 2000.Álvarez, Pellisé y Lobo (2000).

[3] Para un tratamiento más extenso del tema puede consultarse a Titelman y Uthoff (2000) “El mercado de la Salud y las reformas al financiamiento de los sistemas de salud” (pag. 19 a 49) en Titelman y Uthoff (Compiladores) “Ensayos sobre el financiamiento de la seguridad social en salud” Fondo de Cultura Económica - CEPAL.

[4] Franza José Luis, Burgos Alejandro y Mó María del Carmen “Modalidades de Contratación de Prestaciones: Impacto en la relación Financiador/Prestador” Congreso Metropolitano de Ciencias Económicas, Buenos Aires, Noviembre de 2005.

[5] Maceira Daniel y Cejas Cintia. “Actores, contratos y mecanismos de pago: El Caso del sistema de salud de Salta”. CEDES. Septiembre de 2008.

[6] Pellisé L. “Sistemas de pago óptimos en el sector sanitario”. En: Del Llano J, Ortún V, Martín JM, Millán J, Gené J, eds. Gestión sanitaria. Innovaciones y desafíos. Barcelona: Masson, BCN; 1998.

[7] Maceira, Daniel “Mecanismos de pago a prestadores en el sistema de salud: incentivos, resultados e impacto organizacional en países en desarrollo”. Estudios Mayores de Investigación Aplicada 2. Bethesda, MD: Partnerships for Health Reform Project, Abt Associates Inc. Agosto de 1998

[8] Franza J L, Burgos A y Mó M del C (2005) Op. Cit..

[9] Tobar Federico, Rosenfeld Nicolás y Reale Armando. “Modelos de pago en servicios de Salud”, Cuadernos Médicos Sociales Nº 74 (1998).

[10] Marracino Camilo “Modalidades, Modelos y sistemas de la Atención Medica” Programa de Educación a distancia de Medicina y Sociedad y la Fundación Donabedian. Abril 1998.

http://www.calidadensalud.org.ar/Documentos/modal.,model.y%20sistemas%20.%20Abril%201998.rtf.

[11] Término utilizado para describir la presión ejercida por el hospital o el gerenciador sobre los médicos para que omitan terapias y pruebas indicadas médicamente. Esto reduce los costos mientras que el hospital recibe un pago fijo destinado a cubrir todas las prestaciones (Maceira D, 1998; Op. Cit.).

[12] Se define a la tasa de uso como la frecuencia relativa que se obtiene de dividir el número de elementos que sufrió las consecuencias de determinado fenómeno (consultas, prácticas de laboratorios o diagnóstico) entre el total de elementos del conjunto que estuvo expuesto a tales consecuencias (la población de una determinada región sanitaria o la población total de un financiador de salud). Moya Ligia “Introducción a la Estadística de la Salud”. Editorial Universidad de Costa Rica (1969).

Innovación empresaria

2011-07-02T15:42:00.000-07:00

Las empresas innovadoras combinan talento, conocimientos, estructuras de equipos, herramientas y recursos. Para alcanzar el éxito no sólo se deben destinar recursos para invertir en I&D, sino principalmente alinear las capacidades innovativas con las estrategias de negocios. Esto último requiere focalizar el esfuerzo en entender las necesidades de los usuarios finales.

El proceso innovador debe seguir tres estrategias:

1) Involucrar activamente a los clientes para formular nuevos productos y servicios.

2) Observar el comportamiento tanto de clientes como de competidores para sacar provecho de las tendencias probadas, efectuando modificaciones a los productos y servicios para incorporan mayor valor agregado.

3) Solucionar las necesidades no resueltas de sus clientes a través de alguna nueva tecnología

Hay dos claves que permiten a las empresas lograr el reto innovador. Una es focalizarse en la optimización de las habilidades y capacidades críticas que las distinguen del resto de la competencia. La segunda es mantener la coherencia y el alineamiento de los esfuerzos innovadores con la estrategia organizacional, priorizando los proyectos que le permitan alcanzar un desempeño superior.

La consultora Booz & Company consultó a 450 líderes de 400 firmas de una decena de industrias que mencionaran a las tres empresas más innovadoras del mundo. En el cuadro que se presenta a la derecha se muestran las 10 empresas más innovadoras. De acuerdo a la investigación, la primera es Apple con el 79% de los votos seguida por Google con el 49% de los votos y 3M con el 20% de los votos. Fast Company, un sitio especializado en innovación tecnológica y negocios (http://www.fastcompany.com) fundada en 1995 por dos ex editores de Harvard Business Review, listó las quince empresas más innovadoras teniendo en cuenta no sólo la revolución que el producto innovador produjo en sí mismo, sino también el conjunto de aplicaciones y usos sociales que ellos implicaron. Este ranking es liderado por Apple aparece como la más innovadora no sólo por el IPad y el IPhone sino también por la cantidad de cambios que produjeron otros productos. Twitter, que redefinió la comunicación a partir de los 140 caracteres, es la segunda. Facebook, la red social que posee 600 millones de usuarios, se ubicó tercera. Nissan por crear el Leaf, el primer auto totalmente eléctrico destinado al mercado, se encuentra en la cuarta posición. Groupon por crear un negocio a partir de cupones de descuentos alcanza el quinto puesto. Google que permanentemente mejora la experiencia de búsqueda de los usuarios, Dawning Information Industry por crear la computadora más rápida del mercado y Netflix que facilitó la manera de ver películas en el hogar son las principales compañías, también son parte del ranking. El listado completo se puede observar en el cuadro adjunto.

Si se analizan las inversiones en I&D por sector, el sector de computación y electrónica, seguido de la industria para el cuidado para la salud son los dos más importantes, tal como se puede observar en el gráfico adjunto.

De acuerdo a la investigación de Booz & Company, entre las diez empresas que más invierten en I&D, seis corresponden al sector de cuidado para la salud, siendo la que más destina a este tipo de inversiones el laboratorio europeo Roche. Las otras empresas del sector salud que se encuentran en el top ten de las que más recursos destinan a la I&D son: Pfizer, Novartis, Johnson & Johnson, Sanofi-Aventis y GlaxoSmithKline.

El Rol del Gerente de Recursos Humanos

2011-06-12T15:16:00.000-07:00

Por CP. Fernando de la Vega

Este artículo ha sido incluido por el Prof. Aurelio Gonzalez Cornejo como material de estudio en la materia Administración de Recursos Humanos de la carrera de Licenciatura en Administración de la de la Universidad de Estudios Profesionales de Ciencias y Artes de México. El Dr. Gonzalez Cornejo es además titular de Novatec Consultores (www.novatec-consultores.com). Agradecemos su confianza y sus alentadores comentarios.

En tiempos del empowerment donde las organizaciones fomentan la participación de toda su gente, aún la de los niveles más bajos dentro la estructura, la función del gerente de recursos humanos dio un giro de 360 grados. Algunos autores afirman que el rol del gerente de RR.HH. define el tipo de empresa; en efecto, si su función principal es liquidar sueldos y administrar legajos (altas, ausencias, licencias, etc.), nos encontramos con una empresa que refleja el concepto de Administración de Personal de los años ‘50s.

La gestión de los RRHH dejó de ser la de un administrador de personal con tareas operativas de escaso valor agregado (área considerada “papelera de reciclaje” o trash)[1] para pasar a tener un rol como socio estratégico. La misión del gerente muta abarcando funciones como el estudio del clima laboral, el desarrollo de los recursos humanos, la selección de personal, el diseño de planes de carrera, la evaluación de desempeño, la motivación, el desarrollo del potencial, la gestión del talento, la planificación de la sucesión, entre otras prácticas.

Este cambio de rol trajo aparejado una diferencia entre el antes y el ahora. Mientras que antes se pedía que fuera un administrador de personal con un perfil meramente operativo para cumplir con las regulaciones y efectuaba todas aquellas tareas que nadie hacía (imprenta, fotocopias, remises, servicios generales, etc.); ahora se espera un gerente focalizado en la conducción estratégica de las personas que forman el capital humano, delegando en empresas tercearizadas y especializadas aquellas tareas operativas como la liquidación de sueldos, el marco legal, etc.

Antes bastaba con tener el know how relativo a la liquidación de sueldos y jornales pudiendo desarrollar esta tarea desde peritos mercantiles, idóneos con el conocimiento básico de la función, hasta contadores o personas de profesión similar. Hoy están abocados a estas funciones contadores, licenciados en administración, en RRHH y en relaciones laborales; al tiempo que muchas empresas demandan profesionales con postgrados. Además, deben complementar sus conocimientos de management con los brindados por profesiones como el derecho, la sociología o la psicología, claves para la gestión eficaz de las personas.

El rol actual abarca la contratación de empleados capaces de incorporar los valores y las metas de la firma, las entrevistas en el momento de separación de un empleado, el diseño de cursos de capacitación, la búsqueda de equilibrios en los sistemas de remuneración que incentiven las conductas del personal y que sean coherentes con la estrategia (teniendo en cuenta la equidad interna y la competitividad externa). Estos informes ofrecen una guía sobre las mejores maneras de comunicar la visión y hacerla real en la mente de los empleados.

La figura fría y con cierta tendencia autoritaria del administrador de personal se volcó hacia una figura carismática y con un alto grado de compromiso para con el capital humano en todo aquello que hace a la satisfacción de las necesidades propias del individuo.

El líder de RRHH debe dar el encuadre a los códigos de conducta compartidos (valores) e identificar las capacidades y actitudes alineadas con la visión y misión de la organización. También debe neutralizar aquellos valores y actitudes que se oponen al logro de los objetivos organizacionales, fundamentalmente cuando actúan como barreras.

Hoy el rol que desempeña un gerente de recursos humanos es el de un socio estratégico en lo que respecta al vínculo con el cliente interno y externo. Pasó de ser un simple controller de personal de planta para cumplir el papel de asesor a las distintas áreas, fomentando la aparición de líderes y talentos dentro de cada una de ellas, como así también colaborando para que cada empleado mejore sus capacidades (conocimientos, aptitudes y actitudes) con el fin de generar un mayor valor agregado para la organización. También hoy tiene la función de crear claridad estratégica, hacer que el cambio suceda y acumular capital intelectual.

Las firmas con claridad estratégica demuestran estar bien orientadas dado que ponen un gran énfasis en las mejoras de los procesos asignando los recursos adecuados, permite comprometer a sus empleados y clientes tanto en el fin (el propósito) como en los medios (los procesos). La claridad estratégica puede someterse a prueba si se pide a grupo de empleados que identifiquen por que aspectos la compañía quiere ser reconocida por sus mejores clientes. En efecto, juega un rol protagónico en la comunicación de los objetivos y metas organizacionales para que todos los miembros la comprendan y puedan así implementarla. Recuérdese que una de las barreras fundamentales por los que las estrategias no son ejecutadas exitosamente es la falta de comprensión de las estrategias por parte del nivel operacional.

Los profesionales de RRHH tienen un papel principal en la creación de la unidad estratégica, al tiempo que colaboran con el diseño de los mapas estratégicos[2] para que su gente se alinee con la misión y visión de la organización. Para ello es clave la planificación de los objetivos y las mediciones a través de los indicadores de resultados, los cuales pueden estar plasmados en los tableros de comando.

Los gerentes de RRHH deben dominar la teoría y la práctica de cómo dar forma a una estrategia y como convertirla en acción tanto para la organización como para los empleados.

El potencial humano es diferenciador en las organizaciones. Por ende, la gestión del capital intelectual es fundamental no sólo para alcanzar la visión, cumplir la misión y lograr los objetivos, sino también para que estos logros sean consecuencia de la gestión de las personas y no una mera imposición de los altos ejecutivos. Para ello un clima de trabajo que impulse la participación, un sistema de remuneración coherente, competitivo y equitativo, sumado a un liderazgo que fomente la motivación, facilitarán y simplificarán la implementación de la estrategia para alcanzar las ventajas competitivas.

[1] Pérez van Morlegan Luis “Gestión Estratégica de RR.HH” Congreso de RRHH, Mar del Plata, 18 de octubre de 2002 2 Kaplan R. y Norton D. “Alignment” Editorial Gestión 2000.

Análisis de la economía Argentina 2010

2011-04-09T15:35:00.000-07:00

¿La economía se encuentra bien? ¿Seguirá así en el mediano plazo? Los índices de actividad muestran niveles más que aceptables con un importante crecimiento esperado para el 2011. Estos niveles son explicados en gran medida por los altos precios de las materias primas. En el corto plazo no se vislumbra un cambio en los precios relativos de los productos comercializados internacionalmente; por lo tanto, no se prevén riesgos de una típica crisis a la que nuestro país nos tenía acostumbrado cada diez años.

Sin embargo, el aumento generalizado y sostenido del nivel de precios comenzó a producir un conjunto de distorsiones vía regulaciones y restricciones. Cuanto más tiempo se tarde en modificarlas, mayores costos conllevará su corrección; aquí se encuentra uno de los riesgos del “modelo”.

La actividad económica tendrá en 2011 otro excelente año, fundamentalmente de la mano del consumo. La Inversión es el gran tema pendiente, particularmente la Inversión Externa Directa que prefiere otros países al nuestro. El sector industrial, que está pasando por un muy buen momento, muestra una alta heterogeneidad con un boom en el sector automotriz (demanda interna+ demanda de Brasil). Si los pronósticos que vaticinan problemas energéticos se cumplen, podría restar algunos puntos al crecimiento industrial.

La tasa de desempleo, si bien es inferior a los dos dígitos, es similar a la que existía antes de la crisis; en otras palabras la recuperación generó menos empleos de los esperados. Las remuneraciones nominales continúan creciendo en el marco de la puja entre sindicatos y empresas. En términos reales, los salarios mostraron un leve aumento para los trabajadores privados, pero una reducción para los empleados del sector público y principalmente para los trabajadores informales, quienes son los más desfavorecidos.

Durante 2010 el saldo comercial tuvo una fuerte caída, aun cuando el índice de Términos de Intercambio es récord. Esta caída se debe al incremento de las importaciones motorizadas por la actividad económica y el consumo. Se presume que en 2011 el saldo comercial podría detener su caída como consecuencia del impacto de la aplicación de las licencias no automáticas a las importaciones, aunque ello provoque tensiones con otros países y problemas en algunos sectores. El tipo de cambio nominal se ha devaluado durante el 2010 un 4.6%, esperándose para 2011 una devaluación significativamente menor que la inflación, lo cual sumaría más problemas de competitividad al ubicar al tipo de cambio en niveles similares a los de la convertibilidad.

Si bien existe superávit primario, prácticamente las cuentas públicas están equilibradas cuando uno considera el resultado financiero. Por un lado crecen los recursos tributarios (impulsado por los altos precios de la soja y la elevada actividad económica) y por otro los provenientes de la ANSES y BCRA. Los gastos se espera que continúen creciendo, destacándose los subsidios a los servicios y la obra pública (año electoral). Tanto la presión tributaria como el gasto respecto al PBI son récord, no esperándose para 2011 una caída en ambos indicadores, por lo que la política fiscal continuará siendo expansiva.

La política monetaria también es expansiva. El M2 aumentó en 2010 un 32.2% respecto a 2009. Tanto los depósitos totales como los préstamos al sector privado mostraron en enero de 2011 un crecimiento interanual del 40% y del 37.9% respectivamente. En este marco, los créditos al consumo (41% del total) crecieron a una tasa superior al promedio (47% en enero 2011 respecto a enero 2010), lo que muestra que la gente en un contexto inflacionario opta por anticipar consumos. La tasa de interés para este tipo de préstamos supera en 6 puntos al índice de precios. Las tasas de los créditos con garantía y la de los créditos comerciales son negativas en términos reales. Las tasas de interés activas son fuertemente negativas cuando se las compara con la inflación, lo cual desincentiva el ahorro en este tipo de instrumentos.

Argentina se encuentra en el podio de los países con mayor inflación, sólo superado por Venezuela y República del Congo. El índice de precios al consumidor alcanzó al 25% durante 2010 y se estima que escalará un nuevo peldaño en 2011, pudiendo llegar al 30%. Si bien estos niveles producen incertidumbre, no todos los actores económicos así lo perciben y en parte explica el pico de consumo. Al ser alimentos y bebidas el capítulo de mayor porcentaje de aumento interanual, esto afecta básicamente a los pobres (que destinan una parte significativa de sus ingresos al consumo). El valor de moneda extranjera como así también algunos precios fijos, especialmente los servicios públicos, actúan conteniendo en parte la inflación, aunque genera distorsiones, que en algún momento habrá que corregir.

¿Estamos en presencia de un nuevo modelo macro? El tipo de cambio alto ya no existe como tampoco el abultado superávit fiscal. Hacen falta inversiones y las señales no son amigables para generar un buen clima de negocios; todo ello dentro de un marco caracterizado por crecientes distorsiones y escasa institucionalidad. Si bien hay muchas luces amarillas (algunas rojas y otras verdes), el buen precio de la soja o “yuyito”, nos permite tirar para adelante las correcciones que la economía necesita, pero ¿hasta cuando será esto posible? ¿A quién vamos a recurrir cuando el precio de nuestra exportación estrella caiga? Si bien en el corto plazo esto es improbable, sería sumamente conveniente aprovechar este período de bonanza para evitar males mayores a futuro.

Las 5 S para mejorar el lugar de trabajo

2011-03-22T04:42:00.000-07:00

Publicidad en Internet

2011-02-23T04:41:00.001-08:00

En las empresas tradicionales el 90% de la publicidad es offline, mientras que en los portales de internet, el 95% de la inversión publicitaria es on line.

Revista GESTION V 16 ENE-FEB2011

Los diez principios del Nuevo Marketing según Philip Kotler (*)

2011-02-23T04:31:00.000-08:00

1- Reconocer que el poder, ahora lo tiene el consumidor.

2- Desarrollar la oferta apuntando directamente sólo al público objetivo de ese producto o servicio.

3- Diseñar las estrategias de marketing desde el punto de vista del cliente.

4- Focalizarse en cómo de distribuye / entrega el producto, no en el producto en sí.

5- Acudir al cliente para crear conjuntamente más valor: el rol de la empresa ha cambiado.
6- Utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente con nuestros mensajes.
7- Desarrollar métricas y analizar el ROI (Retorno de Inversión).
8- Desarrollar marketing de alta tecnología.
9- Focalizarse en crear activos a largo plazo.
10- Mirar al marketing como un todo, para ganar de nuevo influencia en tu propia empresa.

(*) Profesor de Marketing de la Universidad Northwestern de Chicago.

Grado de involucramiento del Capital Humano

2010-10-06T09:55:00.000-07:00

De acuerdo a un estudio realizado por Deloitte (“Measuring the forces of long-term change. The 2009 Shift Index”) el grado de pasión de los empleados de empresas norteamericanas es bajo. Los resultados señalan que sólo el 20% de los empleados siente pasión por lo que hace, mientras que el 22% está sólo comprometido, el 31% es pasivo y el restante 27% se encuentra no comprometido.
Sin embargo el nivel de pasión aumenta cuando se trata de la propia empresa llegando el indicador al 43% y cuando las empresas son pequeñas (grado de pasión 26%).

Balanced Scorecard

2010-10-01T14:54:00.000-07:00

“Por una buena idea pagaría cinco centavos,
por una buena implementación una fortuna”
Peter Druker

1- Introducción
“La oferta crea su propia demanda” propone la Ley de Say . Sin embargo desde hace unos años la demanda ha dejado de superar a la oferta en la mayoría de los sectores; en consecuencia las organizaciones deben competir ofreciendo productos y servicios que satisfagan la demanda, la cual es selectiva, cambiante y exigente , aspectos que sin dudas reducen notablemente los márgenes de utilidad al incrementar los costos de la cadena productiva .
Los cambios para las empresas también provienen del ambiente, el cual ha se vuelto más turbulento. Por ello, las organizaciones deben realizar esfuerzos extraordinarios para mantener sus fuentes de ventajas competitivas alejadas de la de sus competidores, quienes ahora responden más rápidamente a las innovaciones.
En este marco, las organizaciones deben valerse de nuevas herramientas para el análisis competitivo, para ello primero deben planificar la estratégica para luego focalizarse en la ejecución, una habilidad que hoy requiere de una capacidad especial para llevarse adelante. En otro orden, las tradicionales mediciones que las empresas efectuaban estaban vinculadas al análisis del desempeño de los indicadores financieros sin tener en cuenta los distintos eslabones de la cadena de valor, lo cual resulta claramente insuficiente.
En el mundo actual de los negocios los resultados financieros deben ser entendidos como la consecuencia de un conjunto de acciones implementadas por la compañía como el buen trato al cliente interno y externo, la implementación exitosa de procesos de mejoras y la capacidad de los empleados de llevar adelante los objetivos estratégicos, todo lo cual impactará en los resultados financieros futuros.
La revolución de la información y de la tecnología de la información (IT) al extenderse por toda la economía, trajo aparejado una notable reducción en los costos para obtenerla, procesarla y transmitirla, transformando la manera en la cual las empresas gestionan sus negocios . Este hecho incontrastable, permite a las organizaciones implementar nuevas herramientas como la que vamos a describir en los próximos párrafos, el Balcanced Scorcared (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI).
El BSC puede ser un simple esquema de mediciones que monitoree el desempeño general de la organización o un sofisticado sistema de planificación y comunicación por medio de indicadores claves alineados a la visión y la misión.
El CMI puede ser utilizado por grandes o pequeñas empresas, con o sin fines de lucro, en organizaciones reguladas o desreguladas, en compañías con altos beneficios o con pérdidas. Las organizaciones que lo han comenzado a utilizar muestran altos niveles de satisfacción comparado con el mecanismo utilizado previamente; sin embargo, el punto central está en capacidad que tengan los directivos en tomar la decisión de su implementación.
Desde head consulting colaboramos en la confección del conjunto de herramientas que presentamos a continuación.

2- Balanced Scorecard y Business Intelligence
El Balanced Scorcard (BSC) fue creado en 1992 por los Profesores de Harvard Business School Robert Kaplan y David Norton. El BSC es una herramienta de gestión que ayuda a las organizaciones a implementar sus estrategias a través de una visión integrada y balanceada de la empresa, traduciendo la estrategia en una serie de objetivos medibles.
El Cuadro de Mando Integral se compone de un conjunto de indicadores de gestión denominados Key Performance Indicators -KPI’s - que permiten analizar y monitorear los resultados de cada uno de los departamentos a partir de variables o ratios predefinidos. Estos indicadores deben ser reducidos, fácilmente medibles, entendibles por todos los miembros de la organización y alineados estratégicamente (SMART, por sus siglas en inglés). Como el plan estratégico debe ser comunicado a todos los integrantes de la organización, el BSC también; así todos conocen su contribución al logro de la estrategia. Por otro lado, incorpora en las empresas la cultura de la medición y de la gestión, poniendo el foco en “lo que se mide, se gestiona”. Este punto nos lleva al desarrollo de otra capacidad clave dentro de la organización, la comunicación.
Para ello los autores del BSC han identificado cuatro perspectivas esenciales para monitorear la ejecución de la estrategia y analizar la consecución de los objetivos de corto, mediano y largo plazo. Estos últimos tienen su origen en la visión y la misión y se relacionan con los factores críticos de éxito. Ellas son las siguientes:
Perspectiva financiera: Esta analiza la rentabilidad, el riesgo del negocio y la creación de valor para el accionista. Es la perspectiva que analiza la organización desde el punto de vista de este último actor. Por ende, debe responder la siguiente cuestión: ¿cómo nos ven los accionistas? Algunos indicadores claves son: Rentabilidad bruta, neta y operativa, Rentabilidad sobre el patrimonio neto, índice de endeudamiento, de liquidez, rotación de créditos, etc.
Perspectiva de clientes: Se refiere a la creación de valor y de diferenciación para los clientes externos; esta perspectiva se centra en la satisfacción de este actor. Esta perspectiva responde a la pregunta: ¿cómo nos ven nuestros clientes actuales y potenciales? Los principales indicadores son: Participación de mercado, retención de clientes (tasa de baja de clientes activos, antigüedad promedio e insatisfacción de los que emigran), nuevos clientes, satisfacción de los clientes, entre otros.
Perspectiva de procesos internos: La inclusión de esta perspectiva se basa en el estudio de los procesos claves del negocio. Los procesos representan el como se alcanza la estrategia, de manera que conseguir mejoras en los procesos críticos permite satisfacer tanto a clientes como a los accionistas (resultados financieros). Esta perspectiva plantea en qué debe sobresalir la compañía. Dentro de los procesos se pueden identificar los siguientes indicadores: Capacidad ociosa, % fallas internas, % de cumplimiento de entregas, % de rechazos externos, etc.
Perspectiva de aprendizaje e innovación: La cuarta perspectiva alude a evaluar el clima imperante en la organización, los cambios, las innovaciones y el crecimiento organizacional. Para ejecutar esta perspectiva los ejecutivos se deben preguntar ¿Cómo podemos seguir mejorando y creando valor? Algunos de los indicadores que mejor determinan las medidas de aprendizaje e innovación son: % de horas de capacitación sobre horas normales de la dotación, nivel de educación sobre dotación total, índice de satisfacción / motivación de los empleados, etc.
Como puede observarse en el esquema que se presenta a continuación, estas cuatro perspectivas están interrelacionadas entre si y todas responden al cumplimiento de la visión, misión y valores. Cada perspectiva reúne un conjunto de indicadores claves, los cuales se pueden comparar con los objetivos definidos en la planificación estratégica, el benchmarking del sector y el valor alcanzado un año atrás. Los resultados suelen mostrarse utilizando los colores del semáforo para evaluar visualmente su desempeño. Si bien los indicadores y sus colores se deben interpretar dentro del contexto en el que ocurren, se puede señalar que aquellos de color rojo requieren una rápida intervención, los amarillos deben ser analizados particularmente si hace un año atrás eran verdes, en el sector son mejores y nuestro objetivo era que su desempeño se fuera mejor.

El BSC, como condición necesaria (no suficiente), es la base metodológica para efectuar una gestión eficiente al proponer los siguientes beneficios:

La organización se alinea alrededor de la estrategia como un eje transversal, siendo el tablero de comando, el marco para focalizarse en ella.
Permite mostrar fácilmente las decisiones y los cambios claves que se necesitan para cumplir con la estrategia de manera de movilizar con mayor dinamismo a la organización.
Establece un buen punto de referencia para poder justificar más fácilmente la toma de decisiones.
Genera un constante flujo de realimentación que permite evaluar el desempeño y el progreso en torno a la estrategia definida.
Se pueden medir mejoras en muchos aspectos que no sean económicos-financieros, pero que en algún momento impactarán en esta dimensión.

Esta herramienta, que suele representarse gráficamente por medio de diferentes dashboard, permite mejorar el nivel de análisis para facilitar la toma de decisiones en todos los niveles de la organización. La idea de quienes diseñaron esta metodología fue simular un tablero de avión en la cual las diferentes métricas tengan su representación gráfica para que rápidamente se pueda advertir su performance. A continuación se muestran algunos de los dashboard más utilizados en el mundo de los negocios.

Las características más importantes de un tablero de control son las siguientes:

Incluye información relevante para dar una visión integral de la organización.
Los indicadores se vinculan entre sí mediante una relación de causa-efecto.
Los indicadores y sus métricas reflejan los resultados del trabajo pasado y los beneficios futuros.
Incluye tanto métricas económicos-financieras como otras que no lo son.
Permite progresar a un análisis de valores estadísticos pasados, presentes y efectuar proyecciones futuras.
Incluye métricas para tomar decisiones que impactarán en el corto, mediano y largo plazo.

3- Alineamiento: Matriz de Impacto Estratégico
Como señala un estudio de la revista Fortune, el 90% de las empresas falla en la implementación de las estrategias . Para revertir este problema las organizaciones deben desarrollar nuevas capacidades como la ejecución; en este sentido, el principal objetivo del BSC es lograr una ejecución exitosa de la estrategia.
En este marco, un tema central en la implementación de la estrategia es el alineamiento. Cada una de las perspectivas contiene indicadores de monitoreo que se vinculan entre sí mediante relaciones de causa-efecto de manera de alinearlos con los objetivos. Este alineamiento se expresa en la matriz de impacto estratégico, también denominado mapa estratégico. Su desarrollo, cuando se sustenta en el consenso del equipo, suele tener mayores probabilidades de éxito.
La implementación de la Matriz de Impacto Estratégico se ha señalado como el mayor aporte del BSC porque ayuda a comprender la coherencia entre los objetivos estratégicos y la manera de cómo se los alcanza. Esta herramienta juega un rol protagónico dentro de la Planificación Estratégica, siendo una de sus piezas claves. Para construir una matriz de impacto estratégico se deben definir los siguientes seis puntos:

1. Objetivos estratégicos: estos deben ser sólo los prioritarios y deben estar vinculados a través de relaciones caua-efecto representado en el modelo por las flechas. Estas relaciones permiten que el cumplimiento de uno de ellos lleve al cumplimiento del siguiente objetivo, estableciéndose un efecto dominó dado que la modificación de una métrica produce cambios en otros indicadores, que a su vez alteran otros en forma sucesiva hasta completar el mapa. En el modelo que presentamos se supone que al aumentar las horas de capacitación, se reducen las fallas de producción, esto aumenta la satisfacción del cliente, el índice de cobranzas y por lo tanto la rentabilidad operativa.
2. Indicadores: Los indicadores son los drivers utilizados para medir y monitorear el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Por ende, se los deben definir de manera clara y precisa. (Ejemplo: % de clientes muy satisfechos sobre el total de clientes). Para evitar errores de interpretación es conveniente elaborar un glosario con el significado de cada uno de los conceptos para que todos acuerden, interpreten y utilicen del mismo modo al indicador, dado que su significado puede diferir entre sectores o miembros de una misma empresa.
3. Metas: Se los define como el nivel de desempeño a lograr (ej, mayor al 80%). Además de ser alcanzable, debe ser consistente con los demás indicadores.
4. Programas de acción, también denominados iniciativas claves a implementar para alcanzar los objetivos (buen trato al cliente y empatía).
5. Definición de los responsables: Son las personas encargadas de llevar a cabo el programa de acción (Gerencia de atención al cliente). Esta gerencia puede, a su vez, desarrollar su propio plan designando responsables de cada una de las acciones o programas a implementar. Como luego veremos, esta herramienta se complementa con el análisis en cascada.
6. Plazos: Se puede adicionar un Diagrama de Gantt con las diferentes etapas que se deben cumplir para alcanzar la meta propuesta.
A continuación se muestra un mapa estratégico de ejemplo cuyo modelo se ha construido en forma genérica sin vinculación con alguna industria en particular. Este ejemplo se debe adaptar a las necesidades de cada organización en particular. Desde head consulting ayudamos a las diferentes empresas a definir los objetivos, sus relaciones causa-efecto, los indicadores y las metas a alcanzar. El mapa que a continuación se presenta, por ende, debe ser interpretado de este modo, evitando conclusiones generales.

Cabe destacar que al diseñarse un BSC con un mapa estratégico todos los objetivos no serán alcanzados en forma simultánea, sino que ocurrirán en forma secuencial de manera que el tiempo es una variable crítica. Puede darse el caso que, dependiendo del período de análisis, algunos indicadores empeoren al principio para luego efectivamente mostrar mejoras en su desempeño. En efecto, para poder cumplir a tiempo con las entregas se debe renovar la flota, ello implica una inversión, que en el corto plazo afectará a la rentabilidad. Además para aumentar la satisfacción de los clientes se propone como plan de acción definir un esquema publicitario en medios afectando la rentabilidad de corto plazo. Sin embargo, es esperable que ambas acciones en conjunto con las demás, produzcan en el mediano plazo el cumplimiento del objetivo de aumento de rentabilidad. Desde luego todas las acciones deben ser coordinadas y coherentes de manera de evitar los típicos conflictos de objetivos que se producen en las organizaciones.
Lo planteado en el párrafo anterior nos lleva a un tema sumamente relevante, la simulación de escenarios. Por definición un escenario es un conjunto de circunstancias en torno a un suceso. Desde esta perspectiva, la simulación de escenarios plantea la posibilidad de analizar el impacto de los diferentes sucesos en un modelo artificial donde los indicadores interrelacionados se van modificando uno a uno mostrando el cumplimiento o no de los objetivos planteados. La simulación permite disponer de información clave para la toma de decisiones al mostrar el comportamiento modelo que tendrán los indicadores a lo largo del tiempo, lo cual permite hacer ajustes antes de implementar los planes de acción.

4- Análisis en Cascada
La confección de un BSC depende de las necesidades de cada organización en particular, pudiendo cada una de ellas elegir el nivel de profundidad con la que analizará la información. En efecto, cada indicador a su vez puede contener sub-indicadores, de manera que el no cumplimiento de uno de estos nos permita determinar donde se encuentra el problema. Esto se conoce en la literatura como análisis en cascada. A modo de ejemplo, si las proyecciones de venta no se cumplen, estas pueden estar influenciadas porque una determinada zona no alcanza el objetivo; por ende los planes de acción deben focalizarse para resolver los problemas existentes en la zona específica, en un canal determinado o en un vendedor específico. En otras palabras, permite encender las alarmas antes que el problema explote y sea más difícil resolverlo.
El siguiente tablero de ejemplo muestra el comportamiento de las ventas por zonas en dos escenarios diferentes, aunque en ambos el promedio ponderado de aumento de las ventas respecto al año anterior es el mismo (1.8%). En el escenario 1 se observa que la zona centro, con una participación en el total de ventas muy baja (5%) es la que tiene una leve pérdida de ventas respecto al año anterior, mientras que el resto de las zonas muestran tasas cercanas al promedio, a veces por encima y otras por debajo, pero siempre positivas. En el escenario 2, se observa que la principal zona (con una participación del 60%) es la que muestra la peor performance. Este desempeño es compensado por un crecimiento extraordinarios en las ventas de la zona Centro (una región marginal). En conclusión, mientras que los dos escenarios muestran un crecimiento promedio del 1.8% respecto al año anterior, en el primer escenario las tasas son similares y la pérdida se produce en una zona marginal; en el escenario dos, la zona más importante muestra un opaco desempeño.
El análisis en cascada permite indagar con mayor profundidad para precisar donde se produce el problema o se está escondiendo un problema potencial. En el escenario uno tenemos un decrecimiento en el canal mayorista de la zona marginal, mientras que en el escenario dos, ambos canales de la principal región de ventas muestran tasas negativas de crecimiento en las ventas. Esto nos lleva a seguir profundizando por vendedor (también puede ser por producto o tipo de cliente). En efecto, en el escenario 1 los vendedores 1 y 2 del canal mayorista de la zona centro son los que están en problemas. En el segundo escenario, excepto el vendedor 4 del canal minorista de la zona sur (la principal), el resto muestra pérdidas de ventas respecto al año anterior. Por ende, los esfuerzos se deben focalizar en tratar de modificar las conductas de quienes están mostrando resultados negativos.

Tablero por zona, Canal de distribución y Vendedor

Muchas organizaciones tienen para cada una de las áreas un tablero de comando con una gran cantidad de indicadores y subindicadores, que alimentan el cuadro general alineado al Cuadro de Mando Integral que posee sólo los indicadores claves. Puede ocurrir que un indicador puede ser muy bueno en términos generales, pero puede estar escondiendo alguna luz de alarma en una determinada zona (sur en el escenario 2), canal (ambos) o vendedor (1, 2, 3, 5 y 6). Además es importante que las áreas manejen una mayor cantidad de indicadores que sirvan para alertar y anticipar, a los efectos de eviten en el futuro el mal desempeño general de la compañía. Por ende, cada gerencia específica debe tener un tablero donde sintetiza los principales indicadores de desempeño de su área. Este tablero debe estar alineado con el Cuadro de Mando Integral de la organización.
En head consulting poseemos los conocimientos técnicos para elaborar, en forma conjunta con vuestra organización, un tablero de control para cada una de las áreas con todos los indicadores y subindicadores necesarios para un control de gestión eficaz.

5- Herramientas de Business Intelligence (BI)
Además del BSC existen otras aplicaciones y procesos que permitan transformar datos desestructurados en información estructurada y útil para la empresa. Entre las más comunes podemos citar a:
Query & Reporting: Esta es una herramienta configurable para la elaboración de informes y listados a partir de la información extraída de datawarehouses y datamarts. Este instrumento adquiere un rol protagónico cuando la información contenida en el BSC es insuficiente y es necesario profundizar en los análisis.
Cubos OLAP, On Line Analytical Processing: Son una herramienta que maneja y combina complejas bases de datos relacionales utilizando un servidor intermedio con datos multidimensionales precalculados para agilizar la explotación de datos. La ventaja de utilizar esta herramienta está dada no sólo por su facilidad de manejo sino también por la posibilidad de analizar un mismo problema desde diferentes perspectivas en forma rápida y dinámica.
Datamining: Son herramientas de extracción de conocimiento a partir de información contenida en las bases de datos de la empresa para identificar patrones ocultos, desviaciones y correlaciones, presentada de manera sencilla y accesible. Esta aplicación incorpora tecnologías basadas en redes neuronales, árboles de decisión, reglas de inducción, análisis de series temporales o visualización de datos, etc..
En el mundo de los negocios estas piezas claves componen el denominado Business Intelligence (BI). Un sistema de BI se debe configurar en torno a diferentes variables: ¿cuál es la información necesaria y relevante para la toma de decisiones?, ¿cuál es el formato y composición de los datos a utilizar?, ¿de dónde proceden y cómo se gestiona el tráfico de dichos datos? El BI supone la transformación de los datos relevantes de la compañía primero en información y luego de analizarlo, interpretarlo y sintetizarlo correctamente, en conocimiento , hoy sinónimo de ventaja competitiva. En las organizaciones, el conocimiento se encuentra en documentos, bases de datos, rutinas, procesos, normas, etc.; a veces de manera explícita pero también muchas veces en forma tácita en las mentes de sus miembros. El objetivo de la implementación de un BI es explicitar ese conocimiento, comunicarlo y generar nuevos aprendizajes organizacionales.

6- Reflexiones Finales
El BSC de este modo se introduce como un proceso de cambio permanente contribuyendo significativamente a la mejora continua, focalizando y alineando a todos los miembros de la organización detrás de las estrategias y objetivos. Permite evaluar el desempeño general de la organización y la contribución que cada uno produce. No sólo ayuda a enfocarse en objetivos para mejorar exponencialmente el rendimiento, sino que proporciona una visión sistémica y actúa como integrador para una serie de programas inconexos como pueden ser calidad, reingeniería de procesos o customer service. Por otro lado, mediante el uso de indicadores, define las reglas de juegos para analizar de forma precisa la marcha del negocio y por lo tanto buscar una gestión eficiente de las actividades de la organización.

Jefes y colaboradores. ¿Le preguntarías algo a tu jefe?

2010-08-30T05:40:00.000-07:00

De acuerdo a una encuesta realizada en Gran Bretaña por Chartered Management Institute (CMI) y la British Library (La Nación domingo 29 de agosto de 2010) confirmó que el 85% de los empleados suele evitar pedir ayuda a sus jefes.

Las razones son:

En un 48% no quieren molestar al jefe.

En un 30% los colaboradores piensan que serán considerados incompetentes.

En el 23% los colaboradores no confían en las respuestas que su jefe pueda brindarle.

En el 20% porque no quieren parecer inseguros ante el jefe.

El artículo también señala que los colaboradores suelen utilizar canales alternativos para resolver sus problemas. Entre ellos, los libros de gestión, internet, amigos o conocidos.

Un jefe no sólo le debe demostrar a su colaborador que sus consultas no son una molestia y que siempre está dispuesto a responder la cuestión que sea, sino que también debe darle la confianza necesaria para evitar que el colaborador sienta incompentencia e inseguridad por sus dudas. Aquí la relación se debe producir en un marco de empatía para beneficio de ambos.

Ahora bien si el colaborador no confía en las respuestas de su jefe, este deberá claramente repensar sus conductas, revisar sus anteriores respuestas y modificar su actitud para transformarse en un referente válido que pueda guiarlo dentro de la organización. De lo contrario, como afirma el artículo, deberá dedicarse a otra cosa.

Fuente: Diario La Nación 29/08/10. Suplemento Empleos Página 10. Miradas Por Jorge Mosqueira "Acudir a todos, menos al jefe".

Activos Intangibles

2010-08-27T15:11:00.000-07:00

Más del 75 % del valor de mercado de una empresa media se deriva de los activos intangibles. Las empresas, ¿gestionan correctamente estos activos? Los recursos humanos, la marca, los procesos, entre otros, son intangibles que cada vez más aportan más a las empresas. Por ende su medición es clave para garantizar el éxito de las organizaciones.

Pobreza

2010-08-23T05:54:00.000-07:00

Cada año, mueren en el mundo por causas ligadas a la pobreza, 18 millones de personas, de las cuales más de la mitad son menores de 5 años.

Bernardo Kliksberg "El rol de la responsabilidad social empresarial en la crisis" Serie Primero La Gente, Fascículo Nº 1, Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires"

NI NI

2010-08-06T06:11:00.000-07:00

De acuerdo a un estudio de la Universidad Católica Argentina (UCA) una de cada cuatro personas entre 18 y 24 años, es decir el 25%, no trabaja ni estudia.
¿Qué hacemos para mejorar esta situación? ¿Qué Políticas de Estado debería implementar nuestro país?

Megaciudades

2010-07-27T18:54:00.000-07:00

Las veinte mayores megaciudades consumen un 75% de la energía mundial. Sólo los edificios generan el 15% de los gases invernadero, más de lo que producen todas las formas de transporte combinadas (13.5%). Por ende la batalla contra el calentamiento global se desarrollará en las calles.

50 frases que matan la creatividad

2010-06-21T15:01:00.000-07:00

Autor: Alberto López Correa

En los años 80, Dave Dufour acuñó una lista de sencillas frases capaces de acabar de un plumazo con cualquier idea. ¿Quien no ha oído alguna vez una sola de estas frases?.

1. En nuestro caso es diferente.

2. Ya lo hemos intentado antes.
3. Cuesta mucho.
4. No es mi trabajo.
5. Estamos demasiado ocupados para eso.
6. No tenemos tiempo.
7. No tenemos suficiente ayuda o gente para hacerlo.
8. Es un cambio demasiado radical.
9. A la gente no le va a gustar.
10. Va en contra de la política de la compañía.
11. Los sindicatos van a protestar.
12. Eso aumentará la burocracia.
13. No tenemos permiso.
14. Volvamos a la realidad.
15. No es nuestro problema.
16. No me gusta la idea.
17. No digo que no sea así, pero…
18. Vas adelantado dos años a tu tiempo.
19. Ahora no es el momento.
20. No está en el presupuesto.
21. A mi no me vas a enseñar nada nuevo.
2. Bien pensado, pero no es práctico.
23. Pensémoslo mejor.
24. Seremos el hazmerreír de la industria.
25. Otra vez eso no…
26. De dónde te has sacado eso?
27. Nos hemos arreglado perfectamente hasta ahora.
28. Nunca se ha intentado.
29. Pongamos eso como idea de baja prioridad.
30. Hagamos un comité.
31. En nuestro lugar no funcionaría.
32. El comité ejecutivo nunca lo aprobará.
33. No encuentro la relación.
34. Mejor consultarlo con la almohada.
35. No se puede hacer.
36. Es demasiado problema cambiar.
37. No da beneficios por sí solo.
38. Es imposible.
39. Conozco una persona que lo intentó y la despidieron.
40. Siempre lo hemos hecho así.
41. A la larga perderíamos dinero.
42. No tentemos a la suerte.
43. Esto es lo que se puede esperar de un novato.
44. ¿Alguien lo ha intentado antes?.
45. Pensémoslo más detenidamente.
46. Tenemos que rendir cuentas a los accionistas.
47. No sueñes.
48. Si no está roto no es necesario arreglarlo.
49. Demasiado bonito para ser verdad.
50. Es demasiado trabajo.

Alberto López Correa Publicado en http://managersmagazine.com/

Argentinos, celebremos el 17 de Junio

2010-06-19T19:24:00.000-07:00

Día de la liberación de Impuestos

De acuerdo a un estudio del IARAF (Instituto Argentino de Análisis Fiscal), Argentina es uno de los países que mayor carga tributaria respecto al PBI posee en comparación con el resto de los países, si se toma en cuenta el cumplimiento de un ciudadano tipo de todas las normas legales.

En otras palabras, el ciudadano que cumple con sus obligaciones debe trabajar prácticamente medio año para destinarlo al Estado, casi en la misma proporción que Dinamarca. Como menciona el diario en base a expresiones del economista francés Robert Boyer, "La ventaja de Dinamarca es el elevado nivel de productividad per cápita, lo que le permite destinar la mitad del ingreso nacional a los servicios públicos como salud y educación, los cuales son gratuitos y de excelente calidad (incluso los estudiantes tienen un salario cercano a los 1000 euros)".

Como nuestro país destina a la Nación, Provincia y Municipios el 46% del ingreso, se ha instituido al día 17 de junio como el día de la liberación de impuestos (46% de los días hábiles). Nuestro país lo celebra casi el mismo día que Francia e Italia. Este día en Alemania fue el 13 de mayo, en Gran Bretaña el 10 de mayo, en España el 30 de abril, en Brasil el 29 de abril, en Canadá o EEUU el 8 de abril y en México el 16 de marzo.

Fuente: Diario La Nación del domingo 13 de junio de 2010 en base a datos del IARAF

Atracción e Identificación de Talentos

2010-06-07T06:23:00.000-07:00

Las organizaciones deben identificar y atraer a las personas talentosas ya sea buscando dentro de su propio plantel de empleados o a través de la captación en el mercado.
El proceso de captación, también denominado recruting, involucra la selección de personal en general y a la de alto potencial en particular. Este proceso no sólo tiene en cuenta las necesidades actuales de la organización sino también las futuras. En base a estas últimas, las empresas definen el perfil y hacen la búsqueda, ya sea contratando a compañías especializadas como head consulting o a través de sus propios departamentos de RRHH.
Luego de la publicación del perfil buscado en algún medio, se efectúa el análisis de los c.v. recibidos para finalmente comenzar las entrevistas que permitirán elegir a la persona adecuada. Para algunas empresas esta tarea es más sencilla porque tienen una imagen de marca o una elevada reputación que atrae a los talentos. En otras palabras, es fundamental que una empresa sea reconocida como un buen lugar para trabajar porque sus bases de datos estarán colmadas de cv y ante una búsqueda por algún medio, desbordarán de candidatos.
El gran reto que tienen las organizaciones es cómo hacer atractiva la organización para que un talento desee sumarse a ella. En este sentido, este aspecto no debe ser descuidado por las empresas, púes su costo de oportunidad, es decir el costo de la pérdida de un talento ya sea porque no decidió incorporarse a la organización como porque decide alejarse, suele ser más alto que el costo de generar un clima laboral adecuado que concomitantemente produce beneficios para todo el personal y mejora claramente la productividad de todos los RRHH. Una organización que atrae talentos logra servirse de él generando un mejor clima y por ende produce un círculo virtuoso al tiempo que permanente aumenta su banco de talentos disponibles para utilizar cuando lo requiera.

Las empresas suelen distinguir las búsquedas por niveles jerárquicos; en efecto para los niveles altos recurren al head hunting y para los niveles bajos a los jóvenes profesionales para así formar su propio banco de talentos. Además, las compañías suelen efectuar búsquedas específicas para cubrir un puesto determinado; sin embargo, con un manejo adecuado de los programas de jóvenes profesionales, las empresas suelen disponer de un acervo de talentos formados bajo su propia cultura organizacional.
Las grandes empresas suelen utilizar herramientas formales y sistemáticas para identificar talentos dentro de su propio personal. Entre las herramientas más utilizadas se encuentran el Assessment Center, la evaluación de desempeño y la evaluación de potencial. También en el legajo se pueden adicionar información que permita complementar el perfil de la persona talentosa.
El Assessment center es vital porque, como parte del planeamiento estratégico de RR.HH, vincula los perfiles del personal con los objetivos de mediano-largo plazo de la organización. De este modo se traza un mapa de fortalezas y debilidades de la organización a través del potencial de su gente. La pregunta que los ejecutivos se hacen es ¿Qué capital humano tengo hoy? vs. ¿Qué perfil futuro necesito dentro de cinco años?
La evaluación de potencial permite, teniendo en cuenta el perfil futuro, identificar potenciales talentos, de manera que ellos deben ser desarrollados a través de un programa formal y sistemático de formación de talentos.
La evaluación de desempeño, si bien es relevante para conocer la performance de los empleados debe ser implementada a partir de la unificación de criterios para evitar que el evaluador priorice sus propios intereses y efectúe evaluaciones subjetivas; en otras palabras, si abundaran puntajes bajos, ello significaría que el jefe-evaluador ha seleccionado o entrenado a sus subordinados en forma deficiente, situación que intentará minimizar para su propio provecho. Por ello es clave que profesionales capacitados guíen este proceso para evitar los errores de los jefes. Algunos puntos centrales de la evaluación es la comunicación de los resultados para evitar el radio-pasillo, la oportunidad para motivar al personal, la importancia de efectuar un seguimiento permanente (es necesario informar en todo momento, tanto si los objetivos se van alcanzando, como si los mismos no se van logrando para efectuar los ajustes necesarios) y fundamentalmente acordar los objetivos y la metodología de evaluación para el próximo año/semestre.
En síntesis, ya sea buscando en el mercado o dentro de su propio equipo, las empresas desarrollan programas de identificación de talentos. Luego, los deben formar y finalmente fidelizarlos.

Ciudades y energía

2010-06-05T14:51:00.000-07:00

Las 20 mayores megaciudades consumen un 75% de la energía mundial. Sólo los edificios generan el 15% de los gases invernadero, más de lo que producen todas las formas de transporte combinadas (13.5%).
Fuente: Gestión V15 N3 May-Jun 2010

La importancia de evitar la fuga de talentos.

2010-05-27T19:27:00.000-07:00

Las Organizaciones son las personas que la componen, ha señalado Peter Senge. En este sentido, para que una organización crezca, una de las claves es la diferencia que sus miembros puedan marcar respecto de la competencia. Cuando la gente se desarrolla se genera un círculo virtuoso cuyos resultados se materializan en niveles de productividad y competitividad sustentables. Para los empleados esto se refleja, como la otra cara de la misma moneda, no sólo en ingresos salariales elevados sino también en beneficios extras. Pero esta última premisa, ¿siempre se cumple? ¿Las empresas les dan importancia a las personas en esto que se ha dado en llamar la guerra de los talentos?

Sin dudas este es un tema crucial, muy abordado desde lo teórico, pero en la realidad organizacional, particularmente de las PYMES (y muchas grandes empresas), es tratado sólo marginalmente. Como bien ha señalado Juan José Romero Crusat[1] lo penoso es que las empresas ponen en valor a los empleados en el momento de la desvinculación, cuando nunca antes se plantearon cuáles eran los retos que se espera que cumplan dentro la organización. En este caso no sólo la pérdida está vinculada al costo de contratación de la nueva persona, que según algunas estimaciones lo calculan en diez veces el sueldo del empleado actual, sino también en el know how que esta persona se lleva, particularmente si se emigra a la competencia. Otro costo a tener en cuenta es el impacto que ello representa desde lo emocional para la organización.

Cabe destacar que cuando los objetivos personales no coinciden con los de la organización o esta última no los valora lo suficiente, es altamente preferible acordar la desvinculación en buenos términos, dejando la puerta abierta para futuras reincorporaciones, las que aportarán nuevas experiencias y conocimientos. Como ha planteado Gema López García HR Compass Group España, esto es como el futbol; si en tu empresa no te sacan de titular y recibes una oferta golosa de otro club, te vas1.

En esta perspectiva se subscribe la situación de un estudiante que ingresa a una compañía como cadete y luego de obtener su título de grado demanda mayores niveles de responsabilidad que la organización actual no puede corresponderle. Otra situación muy diferente es la de un empleado con experiencia, que ha aportado años y talento a la compañía. Muchas historias indican que los talentos no sólo emigran a otra actividad en relación de dependencia, sino que también suelen tomar coraje para iniciar un emprendimiento propio con el cual no sólo desarrollar su potencial sino también cumplir sus objetivos personales y desde luego ganar más dinero.

El punto central es como la organización logra identificar las necesidades y deseos de su personal y los desarrolla para evitar su partida. La fidelización del empleado implica costos, los cuales suelen ser menores a los costos producidos por la emigración. Por lo tanto, quien más se suele perjudicar con la fuga de talentos es la organización, reportándole costos más elevados que los que implica la retención.

Desde head consulting podemos ayudarlos a evitar la fuga de talentos. Por ello dedicaremos los próximos artículos a analizar la atracción, identificación, generación o formación y satisfacción de talentos, de manera que por propia motivación los empleados decidan permanecer en la organización.

[1] Para completar estas ideas puede consultarse la discusión en LinkedIn al siguiente enlace: http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&gid=1002647&discussionID=15682479&sik=&trk=mywl_artile&goback=%2Emwg_*2_1

Beneficios para los talentos

2010-04-25T19:31:00.000-07:00

"¿Qué beneficios las empresas deberían ofrecer para evitar la fuga de talentos?"

Talentos: ¿los conozco?

2010-03-16T17:28:00.000-07:00

Talentos: ¿los conozco?

1- Introducción
Peter Drucker en la sociedad del conocimiento afirmaba que ya no es posible argumentar, como lo hacían los empresarios del siglo XIX, que la gente necesita más a las organizaciones que estas a las personas. Si bien hoy ambos se requieren mutuamente, cuando estamos en presencia de una persona talentosa, las organizaciones las necesitan más que estas a ellas. Esto es así porque, a diferencia de lo que ocurría años atrás, hoy los conocimientos que poseen estas personas son los medios de producción con el cual la organización es productiva[1].

El personal clave en las empresas alcanza como máximo al 15% del total de la nómina[2]. Bill Gates señaló “si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría”. Sin Diego Maradona, ¿Argentina en el ´86 hubiese sido campeón? Apple, ¿hubiese resurgido sin Steve Jobs? Preguntas que nos remiten necesariamente a los talentos.

De este modo las organizaciones deben atraer a estas personas, formarlas y motivarlas porque ellas constituyen el activo más importante. Pensemos por un momento que pasaría si una persona clave deja nuestra organización para pasar a la competencia; no sólo perdemos, sino que gana nuestro competidor. De aquí su importancia. Pero, ¿Qué entendemos por Talento? En los próximos párrafos analizaremos este tema.

2- Definición de Talento
La definición de talento no es un una definición universal, depende de quien la realice. Sin embargo, existen algunos elementos comunes que en general las personas talentosas poseen. En este sentido, dependerá de la organización y del puesto que ocupe, el énfasis que se le dará a cada uno los aspectos que a continuación describiremos. Sin embargo, todas las definiciones harán mención a un grupo de personas que definen los destinos de la empresa.

La palabra talento viene del latín "talanton" que significa los platos de la balanza, lo cual nos lleva a la idea de equilibrio. De acuerdo al diccionario de la Real Academia Española se puede definir como el conjunto de facultades o capacidades tanto artísticas como intelectuales, o como una persona muy inteligente o destacada en alguna ciencia o actividad; es decir talento es sinónimo de inteligencia y aptitud. Cuando una persona posee las competencias que le permiten alcanzar resultados sobresalientes, en la jerga actual se le llama “talentosa”. La doctora Pilar Jerico (Universidad Autónoma de Madrid) lo define como aquella persona comprometida que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinada. Para el profesor de la Universidad de Michigan Dave Ullrich, talento es la suma de capacidad más compromiso.

Siguiendo al Profesor Ulrich podemos señalar que la capacidad comprende tanto la aptitud como la actitud. La primera (aptitud) contiene tanto a los saberes y conocimientos claves de una determinada profesión u oficio, como las habilidades o dominios sobre los cuales uno tiene destrezas, como hablar en público, tener manejo numérico, etc. Ambas son adquiribles. Si bien hay personas que tienen más facilidad que otras para incorporarlos, los conocimientos se pueden transmitir ya sea mediante la capacitación formal como informal, mientras que las habilidades se desarrollan a través del entrenamiento y la experiencia.

La segunda categoría, es decir la actitud involucra a los comportamientos, la cual está estrechamente vinculada con la personalidad y aunque es difícil de cambiar, con algunas técnicas es posible mejorarlas; por ende es clave seleccionar a la persona adecuada desde lo actitudinal. Cabe destacar que este aspecto es tanto o más importante que el anterior.

El Compromiso es efectivamente algo más difícil de alcanzar dado que implica mucho más que un simple involucramiento o responsabilidad, requiere de una motivación especial por parte de la persona para poner toda la energía posible al servicio del proyecto o de la organización y de esta manera afrontar constantemente los retos profesionales. Para lograr compromiso es clave el rol del jefe o líder del equipo.

Estas ideas pueden ser sintetizadas como la suma de un fenomenal coeficiente intelectual reflejado en un conocimiento técnico superior a sus pares que le permite lograr excelentes resultados, más un elevado coeficiente emocional cuya actitud y motivación lo predispone constantemente a afrontar nuevos desafíos, siendo este último el componente más importante para el desempeño laboral[3]. Por inteligente que sea la persona, sin motivación no va a lograr maximizar los resultados.

En general, son jóvenes, dinámicos, flexibles, especialistas en tecnología y conocen por lo menos un segundo idioma, complementan sus estudios con alguna maestría o una segunda carrera profesional. La persona talentosa posee cualidades extraordinarias, es transgresora, innovadora, emprendedora, es creíble. Su trabajo es de calidad superior porque está sustentado en la confiabilidad técnica, se orienta a resultados y es socio estratégico del negocio al proveer grandes aportes al logro de la visión. Una persona talentosa está dispuesta a cambiar y orientar ese cambio para generar un alto valor agregado para la organización. Además logra identificar el core competentes de la organización y lo gestiona eficientemente asumiendo desafíos, generando empowerment en el resto del personal e influyendo en otras personas. El ser talentoso es empático al comprender a los demás y generar capital intelectual. Se distingue por su capacidad para el aprendizaje continuo. También se suele señalar que los talentosos son aquellas personas sobre las que se apoya el éxito de una empresa porque son capaces de hacer, con la misma información al alcance de todos, algo diferente. Su compromiso lo distingue del resto.

3- Reflexiones Finales
El principal capital con que cuentan las organizaciones es el intelectual y este capital beneficia a quienes saben administrarlo, desarrollarlo y resguardarlo. El talento implica ruptura del orden, de las normas; por lo tanto las organizaciones tienen que tener una cultura que facilite su absorción y evite el rechazo. Aquellas organizaciones que efectivamente valoren el capital humano serán exitosas en el largo plazo. El resto podrá sobrevivir, pero nunca liderar ni perdurar.

Por lo tanto, tanto el departamento de RRHH como los gerentes de línea tienen una función clave: generar y satisfacer talentos. En este sentido como ha mencionado Dave Ulrich la misión de las organizaciones es identificar y generar (a lo que agregaríamos: crear) talentos; luego se los debe satisfacer para que nos elijan permanentemente. En otras palabras si no hubiéramos identificado y satisfecho a Maradona, seguramente Argentina no hubiese sido campeón mundial en el año 1986. Para esto existen herramientas específicas que son fundamentales ejecutar, las cuales se analizarán en un próximo documento en base a la basta experiencia que head consulting posee en el desarrollo e implementación de planes de retención.

Entonces, ¿Conoce si tiene talentos dentro de su organización? ¿Considera conveniente formarlos? ¿Tiene un plan para satisfacerlos? Desde head consulting contamos con los conocimientos para ayudarlo a responder estas preguntas y a gestionar de forma eficaz los talentos. En este mundo híper competitivo es una exigencia cada vez más apremiante para los directivos que buscan sobresalir y lograr resultados extraordinarios.

[1] Un hospital con toda la aparatología tecnológica de última generación, es improductivo sin los trabajadores del saber que son los médicos, radiólogos, bioquímicos, etc. Por ende, en esta sociedad del conocimiento, la verdadera inversión, como lo ha señalado P. Drucker es la inversión en el trabajador y no tanto en las máquinas, particularmente en el sector servicios.
[2] La gran mayoría personas cumplen con su trabajo sin destacarse, al tiempo que existen una minoría de alrededor del 15% que realiza escasas tareas de valor agregado, muchas veces genera ruidos y sólo pretende cobrar su salario aunque no cumpla las metas, lo cual termina perjudicando al clima organizacional.
[3] El área de RRHH debe preguntarse ¿Está esa persona capacitada emocionalmente para el puesto? ¿Siente que es demasiada responsabilidad? ¿Le aburre el trabajo? Ahí es donde entra la inteligencia emocional.

¿Hay una mejor Comunicación?

2010-03-16T16:09:00.000-07:00

Se calcula que en Argentina hay 35 millones de celulares, de los cuales 370.000 son teléfonos inteligentes o smartphones (se duplicaron entre 2007 y 2009). El país cuenta con más de 20 millones de PC y 23 millones de usuarios a Internet. Pero, ¿hay una mejor comunicación? ¿Usted que opina?

Crackberry

2010-02-14T17:15:00.000-08:00

Crackberry es la adicción que consiste en mirar más de 400 veces diarias la pantalla del teléfono celular. ¿Usted sufre esta adicción?

Suplemento Economía y Negocios “Crackberry, adicción en tiempo real”. Diario La Nación. Domingo 20/12/09.

Compras por internet

2010-02-14T17:13:00.000-08:00

Hay países de Europa en los que el 30% de las ventas de navidad se hacen por Internet. ¿Usted realiza compras por Internet?

Suplemento Economía y Negocios. Diario La Nación. Domingo 13/12/09. “Entrevista a Jose Luis Duran CEO de Lacoste. El gobierno nos tiene consideración”.

Algunas Herramientas de Análisis Estratégico

2010-02-14T16:00:00.000-08:00

Algunas Herramientas de Análisis Estratégico
Una descripción sintética

"¡No le tema a la competencia,
témale a su incompetencia! "
Sallenave, 1994[1].

1- Introducción
Algunas organizaciones fallan al momento de implementar sus estrategias, tal como lo ha demostrado el estudio de la revista Fortune; sin embargo muchas de ellas son exitosas porque no sólo los altos ejecutivos tienen claridad estratégica sino también porque involucran a todos los miembros de la organización. La definición ex ante de patrones de acción comunes, sean de manera explícita o implícita son claves para fijar rumbos, para lo cual suelen utilizar herramientas que van desde las más sofisticadas hasta los más simples (muchas veces en la mente de sus gerentes, particularmente en las PYMES y en las empresas familiares). El uso de uno u otro instrumento depende básicamente del tipo de negocio, del sector y de las características de las empresas.
El presente documento tiene por objetivo describir algunos de los instrumentos de análisis estratégico más conocidas en la literatura sobre managment y gerencia. Para ello se hará una breve síntesis descriptiva de las siguientes herramientas: FODA, las fuerzas competitivas de Porter, la Matriz BCG, la Matriz GE de McKinsey, el modelo de las 4P y 4C de Kotler, el Modelo de las 7S de McKinsey, una breve explicación sobre plan de negocios, la estrategia del océano azul y la Matriz de impacto del mapa estratégico.
Desde head consulting ayudamos a aplicar e implementar estas soluciones.

2- Descripción de algunas herramientas

Análisis FODA
El FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la organización para obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados en la planificación estratégica.El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats).
Las fortalezas como las debilidades se definen como internas a la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta más difícil modificarlas.
Sintéticamente se puede señalar que las fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa que la ubican en una posición privilegiada frente a la competencia (ventaja competitiva); ejemplo de fortalezas pueden ser los recursos que se controlan, las capacidades y habilidades que se poseen, las actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Por su parte las debilidades son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia como por ejemplo recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Las oportunidades son los factores de tipo socioeconómico, político o cultural existentes en el entorno. Se caracterizan por ser positivos, favorables y explotables. Se deben descubrir y aprovechar para obtener ventajas competitivas. Un cambio de legislación, una nueva política macroeconómica, etc. pueden considerarse oportunidades.
Finalmente las amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar o afectar a la organización, como puede ser la aparición de un competidor o un problema con un proveedor clave; en consecuencia debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la organización.
El FODA debe servir para corregir los puntos débiles, mantener los puntos fuertes, neutralizar las amenazas y explotar las oportunidades.

Análisis de las fuerzas competitivas de Porter.
Las fuerzas competitivas determinan la rentabilidad de largo plazo. La estrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensión de la estructura del sector y de cómo está cambiando. En cualquier mercado, la naturaleza de la competencia se compone de cinco fuerzas competitivas que Porter describió y que se exponen en el esquema que a continuación se presenta. En los sectores donde las cinco fuerzas son favorables muchos competidores ganan márgenes atractivos. Dado que las empresas, a través de sus estrategias pueden influir en las cinco fuerzas, su análisis es clave para definir la planificación estratégica.

El ingreso de competidores determina la dificultad/facilidad para el ingreso de nuevos competidores al mercado según el tamaño y el tipo de barreras a la entrada que tenga ese mercado; entre las barreras de entradas más conocidas se pueden mencionar los requisitos de inversión, las economías de escala, el acceso a la tecnología y las regulaciones del gobierno. La amenaza de productos sustitutos permite determinar cuan fácil es sustituir un producto por otro, siendo la calidad del producto, el desempeño relativo de los productos sustitutos y los costos de cambiar un producto por otro, los factores determinantes de esta fuerza competitiva. El poder de negociación de los proveedores se define teniendo en cuenta el grado de concentración de los proveedores, el poder de negociación que posean y los costos de sustituir un proveedor por otro. El poder de negociación de compradores, definida a partir de la posición de los compradores, depende de la concentración de los compradores, de la diferenciación o estandarización de los productos, entre otros factores. La intensidad o rivalidad entre competidores existentes se vincula con la estructura competitiva del sector, con las barreras de salida y con los objetivos estratégicos de los competidores (cuanto más agresivos sean en sus estrategias de crecimiento, mayor rivalidad existirá entre ellos) lo cual determina si hay un jugador dominante o todos tienen la misma fuerza y tamaño. A continuación se presenta un esquema con los factores determinantes de cada uno de las cinco fuerzas competitivas.

Cabe destacar que algunos autores mencionan una sexta fuerza competitiva denominada gobierno, dado que estos pueden potenciar o atenuar con las medidas adoptadas, la competitividad de las empresas; factor este último que juega un rol clave en el comercio mundial.

La matriz BCG (The Boston Consulting Group)[2].
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970. La Matriz BCG es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa. Este esquema permite categorizar los productos dentro de una compañía dentro de su portfolio a partir del uso de una matríz de 2x2, como estrellas, vacas, perros o incógnita de acuerdo con su tasa de crecimiento y su participación en el mercado. Su finalidad es ayudar a decidir entre las distintas Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
En efecto, permite tomar decisiones según el cuadrante en el cual se encuentre la UEN, de manera que si el mercado está creciendo y se tiene una alta participación en el mismo (estrella) hay que invertir dinero para mantener la posición y transformarlas en un futuro en vacas lecheras. A los productos nuevos se los ha denominado incógnita porque no se sabe bien qué puede pasar con ellos, dado que pueden llegar a cualquier destino ya sea el éxito o fracaso, estando la clave en que necesita mucho dinero para funcionar al tiempo que genera bajos retornos. El cuadrante denominado vaca lechera (cash-cows) se basa en un mercado estable con crecimiento predecible (industrias maduras) en el cual se tiene una alta participación de mercado; suele ser fácil de administrar, ya que sin invertir mucho dinero se generan grandes cantidades de ingresos. Las vacas lecheras son las estrellas de ayer y sobre ellas recae generalmente el sustento de la compañía. El cuadrante resultante de una baja participación en un mercado que no crece, se lo denomina perro ya que es un negocio que no presenta muchas posibilidades por lo que las empresas generalmente tienden a deshacerse; una compañía debe minimizar la cantidad de perros.

La Matriz GE de McKinsey
La Matriz GE de McKinsey es una herramienta desarrollada para el gigante norteamericano General Electric, que se compone de nueve celdas. En el eje de abscisas mide la posición competitiva de una Unidad Estratégica de Negocios (UEN), mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEN. En sus 9 cuadrantes se posicionan las diferentes Unidades Estratégicas de Análisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa resultando según el cuadrante en el que se encuentre en una unidad a la que hay que fortalecer o desechar (ganadores / perdedores respectivamente).

El modelo de las 4P y 4C de Kotler
El mix de marketing se divide, según Kotler, en cuatro grupos denominados las cuatro “P”, producto, precio, promoción y plaza. Esta clasificación presenta la perspectiva de la parte vendedora, existiendo desde el punto de vista del comprador las cuatro “C”, Customer solution, costo para el cliente, conveniencia y comunicación, tal como se puede observar en la figura que más abajo se presenta
El enfoque de las cuatro “P” funciona para los bienes, pero cuando el producto es un servicio, cuyas características son la intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad e imperdurabilidad, es necesario tener en cuenta tres “P” adicionales, personal, pruebas físicas y procesos; siendo fundamental en los servicios la capacitación y la motivación de los empleados para satisfacer a los clientes.

Modelo de las 7S de Mc Kinsey
Las 7S de McKinsey es un modelo basado siete factores claves (estilo, personal, sistemas, estrategia, estructura, habilidades y valores compartidos) que permiten evaluar si las implementaciones de las estrategias están alineadas con dichos factores. En caso negativo sería necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia. El modelo es una guía para el cambio organizacional que parte de tres premisas fundamentales:
La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organización ya sean emocionales como los valores compartidos, las habilidades, el estilo y el personal (soft skills) o racionales como la estrategia, la estructura y los sistemas (hard skills):
Además de la identificación de esta diversidad de factores, es primordial la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.
El modelo adopta una forma esquemática de red de relaciones, determinando que ninguno de los factores es el más relevante para mejorar la eficacia organizacional.
Las 7S están compuestas por seis esferas interconectadas entre sí, cuyo elemento central son los valores compartidos, siendo cada una de estas esferas el reflejo de un factor básico de cualquier organización.

A continuación se describen cada uno de los factores:
STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la empresa.
STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia.
SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parámetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de información son los canales por los que discurre la información. Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.
STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el con el cerebro de una organización.
STRUCURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser departamentales, geográficas (local, global o multidoméstica), de gestión (centralizada o descentralizada, etc.). También puede incluir la fórmula jurídica que adquiere la entidad (sociedad anónima, limitada, joint-venture...), la fórmula de expansión (franquicia, orgánica, fusiones…), de organización jerárquica (centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana) y un largo etcétera.
SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales. También puede referirse al know how.
SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.

Desarrollo de un plan de negocios.
Un plan de negocios tiene por objetivo exponer las metas que se intentan alcanzar, el cómo y el cuándo se llevarán a cabo. Esto es útil por varios motivos: permite analizar objetivamente como evolucionará un proyecto para ver si es viable o no, permite una asignación de recursos más eficientes, facilita la obtención de financiación externa; reduce los riesgos a causa de imprevistos. En otros términos es el plano que elabora un arquitecto para construir una casa. De esta manera se incrementarán las posibilidades de éxito de su negocio.
Alguna de sus aplicaciones más importantes son:

Conseguir financiación.
Atraer empleados claves a la organización.
Definir claramente los objetivos de la empresa.
Controlar el progreso de la compañía.
Tomar medidas correctivas.
Convencer a los proveedores para que le facilite créditos.

Descripción de los principales módulos de un plan de negocios.
1) Resumen Ejecutivo

2) Definiciones del negocio
Razón Social
Nombre de fantasía
Accionistas
Origen del capital
Estructura de Financiamiento
Visión
Misión
Valores
Descripción del Negocio
Canales de comercialización

3) Análisis Comercial
Mercado
Productos
Clientes & Marketing
Competidores
Cuadro FODA

4) Estructura de la organización
Descripción del organigrama.
Principales objetivos y tareas del personal
Definiciones salariales
Capacitación del personal
Principales Competencias

5) Análisis Financiero
El contexto y su influencia en el negocio
Inversiones
Estructura de Costos
Supuestos de ventas (escenario para 5 anos)
Definición de la tasa de descuento
Cash Flow + probable
Cash Flow bajo escenarios alternativos

6) Consideraciones Estratégicas
Factores claves de éxito
Acciones estratégicas a desarrollar en caso de éxito (apertura de nuevos locales, franquicias, etc.)
Acciones en caso de no éxito (que activos nos desprendemos para que el negocio siga siendo rentable).

La estrategia del océano azul
Para algunas empresas las estrategias tradicionales de negocios, particularmente alguna de las analizadas previamente, no les permitían aprovechar las oportunidades de negocios. En consecuencia, surgieron nuevas herramientas como las desarrolladas por Chan Kim y Renée Mauborgne del INSEAD quienes propusieron una innovadora manera de posicionar a las empresas. Este posicionamiento se puede ser dentro de lo que denominaron océanos rojos u océanos azules.
El posicionamiento dentro del océano rojo implica que la competencia se produce en un mercado de tamaño definido y donde la estrategia pasa por quitarles porciones de mercado a los competidores. Esta estrategia lleva a las empresas a la reducción de precios y por lo tanto a la caída de los márgenes de rentabilidad, tanto de la organización como de la industria en general. El color obedece a que la ganancia de market share se obtiene de una manera sangrienta porque lo logra resignando rentabilidad.
La estrategia del océano azul busca, por el contrario, crear un nuevo mercado o aprovechar una tendencia incipiente. La estrategia azul alude a pensar de un modo diferente para generar nuevos espacios de mercado ya sea ofreciendo productos o servicios a un mercado que nadie ofrece o nuevos productos y servicios a un mercado existente. El punto central de este tipo de estrategia está dado por mejorar la experiencia de los clientes y consumidores y para ello es fundamental mirar a los sectores complementarios y sustitutos. También es sumamente relevante hacer participar a actores externos como usuarios y clientes para generar ideas en el marco de la co-creación de los nuevos espacios de mercado, de los nuevos servicios, de las nuevas aplicaciones de los productos; en síntesis, innovar.
Para implementar la estrategia del mar azul y generar una nueva propuesta de valor para la organización, se deben seguir los siguientes pasos según Patricio Guitart[3]:
1) Analizar los productos o servicios sustitutos y aprender de ellos.
2) Analizar los grupos estratégicos para aprender a partir de observar la competencia entre las distintas empresas de la misma industria realizando benchmarking.
3) Analizar la cadena de compradores en su conjunto, desde el mayorista hasta el cliente final y mejorar la experiencia en cada eslabón.
4) Incorporar un servicio complementario que agregue valor al servicio o producto.
5) Analizar la existencia del componente emocional y funcional del producto o servicio y en caso de que el mismo no exista, crearlo.
6) Estudiar las tendencias de mediano plazo (tres a cinco años) que podrían afectar a la industria.

Matriz de Impacto estratégico
Una matriz es una herramienta para la integración del análisis cuantitativo y cualitativo con el fin de formular planes de acción. La matriz de impacto nos indica cuál es nuestra posición actual y cuál es la tendencia de futuro. Todas las acciones que se emprendan a partir de esta matriz deben perseguir el mantenimiento de nuestra posición y la potenciación de nuestros puntos fuertes, así como la corrección de nuestros puntos débiles[4].
La matriz de impacto estratégico se construye definiendo para cada perspectiva (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) diferentes objetivos. Para cada uno de estos se deben describir las iniciativas que se deberán implementar para alcanzarlos. Esta herramienta instrumental requiere que por cada iniciativa se realice una descripción conceptual y la especificación de los resultados esperados.
La matriz de impacto estratégico ayuda a los managers y a toda la organización a profundizar en el conocimiento de las iniciativas a implementar para lograr los objetivos. Concomitantemente permite evaluar la relación existente entre los diferentes objetivos e iniciativas. En efecto, la organización se alinea detrás del mapa estratégico descripto anteriormente y permite luego efectuar un control de su cumplimiento a través del Balanced Scorcared.
A continuación se muestra un ejemplo de matriz de impacto estratégico.

Iniciativa: Programas de marketing y fidelidad:
Descripción conceptual: Desarrollar un programa de marketing y merchandising consistente y ejecutar un programa de fidelidad por medio de un sistema de recompensas o premios similar al que utilizan las aerolíneas (millajes).
Resultados esperados: mejorar la imagen de la organización, aumentar la fidelización de los clientes e incrementar la propuesta de valor.

[1] Sallenave, Jean-Paul. Gerencia y planeación estratégica, Grupo Editorial Norma, 1993.
[2] http://www.bcg.com/documents/file13255.pdf

[3] Guitar, Patricio. Entrevista en Revista Gestión V 14 Nº 6 Noviembre-Diciembre 2009. “Co-Creación y mares azules”. Puede consultarse la entrevista completa en http://www.gestion.com.ar/
[4] Ferrari Cristina “Planificación y Gestión estratégica - La Matriz del Impacto” Disponible en http://www.consejo.org.ar/coltec/ferrari.htm

Ventas en la web

2009-12-30T05:13:00.000-08:00

Las ventas en la web han tenido un desarrollo sostenido, si bien no alcanzaron aún el caudal logrado en otros países como Estados Unidos, más de 15 millones de argentinos utilizan Internet para tomar decisiones de compra de un artículo o un producto. La consultora Prince & Cooke calculó que el comercio este año alcanzará los $5240 millones de pesos, un 29.4% más que en el 2008. Para el año próximo, se espera un avance cercano al 24%. El 90% de las transacciones se realiza bajo la relación comercio-cliente, mientras que el 10% restante se pacta entre particulares. El 6% del total de los internautas vende a través de la red.

Fuente: Suplemento Economía y Negocios “Que conviene comprar online y que no”. La Nación. Domingo 20/12/09.

Etapas de la Planificación Estratégica

2009-12-30T04:29:00.000-08:00

"Sabiduría es saber qué hacer.
Virtud es hacerlo".
D.S. Jordan

1- Introducción
En este trabajo pretendemos describir las etapas que se deben desarrollar para efectuar una planificación estratégica. Para ello nos basaremos en la lectura de diferentes autores, siendo este documento una síntesis de lo que consideramos más pertinente en esta temática.
Los pasos metodológicos para la planificación estratégica pueden incluir un mayor o menor número de actividades; sin embargo se consideran que los que a continuación se enumerarán cumplen un rol protagónico y son claves para desarrollar el proceso.

El primer paso es la construcción de una visión positiva del futuro, la que a su vez debe motivar a las empresas a alcanzar el éxito en sus negocios[1]. Las organizaciones exitosas poseen claridad estratégica tanto a corto, como a mediano y a largo plazo; lo que demuestra estar bien orientadas, tener procesos de asignación de recursos definidos y comprometidos a todos a sus empleados y clientes tanto en el fin (el propósito) como en los medios (los procesos).
El proceso de planificación estratégica también implica definir la misión o propósito de la organización. Antes de seleccionar los objetivos como ideas rectoras que definen los estados o resultados deseados del comportamiento y que trasladan la misión a términos concretos para cada nivel de la organización, se debe analizar el escenario donde la organización está inserta como así también el ambiente interno con la que cuenta para implementar estas estrategias. Posteriormente se deben desarrollar las estrategias, entendidas como un proceso racional y deliberado en el cual se explícita la cadena lógica objetivos-acciones-recursos-resultados. El paso siguiente consiste en ejecutar tres actividades con sus mecanismos de control. En primer lugar el mapa estratégico vinculando los diferentes objetivos entre sí mediante relaciones de causa efecto, siendo el Balanced Scorcared (BSC) el mecanismo de control. En segundo término los planes detallados para cada una de las áreas operativas como marketing, producción, RRHH, Investigación y desarrollo, etc., los cuales se deben elaborar de acuerdo al plan estratégico; en este caso el instrumento de control es el tablero de comando. Finalmente se debe confeccionar el presupuesto como expresión numérica del resultado económico financiero a obtener con su correspondiente esquema de control presupuestario.
Como se ha podido observar en los párrafos previos, las últimas etapas de la planificación estratégica hacen énfasis en el control para evaluar la marcha de la estrategia. Esta evaluación genera retroalimentación lo cual permite aprender y mejorar con el paso del tiempo. Este punto es crítico porque el 90% de las empresas falla en la implementación de las estrategias, tal como señala un estudio de la revista Fortune. En este marco cabe destacar que las organizaciones por más que planifiquen las estrategias más lúcidas, deben desarrollar una nueva competencia para que los planes se implementen en tiempo y forma. Esta nueva competencia que el mundo del management hoy enfatiza es la ejecución.
Las barreras que explican estas fallas son de diversa naturaleza, aunque las principales son la dificultad que tiene el nivel operacional de comprender la estrategia, la falta de incentivos de las gerencias para implementar las estrategias, los obstáculos existentes para vincular los recursos financieros con la estrategia (muchas veces el proceso es inverso, es decir se determinan los recursos financieros y sobre ellos se definen las estrategias) y el exiguo tiempo dedicado por los directivos a tratar los temas relacionados con la estrategia. Existen muchas herramientas que permiten efectuar una ejecución eficaz y certera del plan estratégico, tema que analizado en profundidad en otro documento.

2- Descripción de las principales etapas.

a) Definición de la visión y la misión
La visión es la imagen futura que una organización desea alcanzar teniendo en cuenta la realidad con la cual interactúa. Puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas: ¿Cómo nos vemos en el futuro?, ¿Qué haremos en el futuro?, ¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos?. La visión debe:
ser planteada en forma positiva, pero real.
constituir una mezcla de razón y sentimiento en el sentido que debe ser realista lógica, relevante, retadora, alentadora, desafiante e inspiradora; es decir debe ir más allá de la mirada común e incitar a todos a crecer y a superarse.
ser formulada por los líderes[2].
ser compartida por todos los miembros de la organización.
La misión describe la razón de ser de una organización dentro de su entorno y en relación en la sociedad en que está inmersa. Dentro de la organización induce a la unidad de pensamiento y este es un requisito indispensable para la unidad de acción. Por otro lado sirve de base para la elaboración de las metas, los objetivos y la selección de estrategias. Una buena misión puede contestar preguntas como: ¿Quiénes somos? ¿Qué buscamos? ¿Por qué lo hacemos? ¿Para quienes trabajamos?

b) Análisis de los factores externos e internos a la organización
El diagnóstico del entorno tiene como objetivo fundamental identificar y prever los cambios de la realidad actual y del comportamiento futuro. Esos cambios deben ser identificados en virtud de que ellos pueden producir un impacto favorable (oportunidad) o adverso (amenaza). Hay que prepararse para aprovechar las oportunidades y para prevenir las amenazas.
El análisis del contexto no sólo incluye el escenario macroeconómico nacional e internacional, la situación social e institucional del país y el avance de la tecnología (hoy clave en cualquier industria o sector); sino también el estudio de la competencia presente y futura, de los productos sustitutos actuales y proyectados, de los proveedores, de los cambios en las necesidades de los clientes y en su patrón de consumo, etc. Estas permanentes investigaciones tienen que estar focalizadas en el corto plazo como también deben tener puesta la mirada en la tendencia de largo plazo.
El análisis del ambiente interno se refiere a aquellos aspectos o capacidades de la organización para hacer frente a los retos del entorno. Tienen que ver con todos los sistemas internos de la organización, tales como productos, recursos humanos, tecnología, insumos, administración, etc. Este análisis permite potenciar las fortalezas y atenuar las debilidades. Dentro de la cadena productiva, sobre nuestra propia organización es sin dudas donde podemos actuar directamente y por ello es clave estar atentos para implementar los cambios necesarios que permitirán mantener la situación competitiva.
Un desarrollo inteligente de esta fase es fundamental porque puede transformar el modelo de negocio radicalmente, tal como lo demuestran innumerables ejemplos del mundo empresarial, siendo tal vez el caso Nokia cuando superó a Motorola uno de los más elocuentes y difundidos en los últimos años, aunque también hay ejemplos en la industria automotriz, en la del entretenimiento, de telefonía, de maquinaria, de hardware, etc.
Para dar fundamento al análisis planteadas en esta etapa, pueden utilizarse herramientas como el FODA, el modelo de las cinco fuerzas de Porter o el modelo PEST.

c) Formulación de objetivos estratégicos
Los objetivos aluden acciones, cambios, modificaciones o efectos que esperamos lograr en el mediano o largo plazo. Para su construcción se vinculan las fortalezas del sector interno con las oportunidades y amenazas del sector externo y se realiza el cruce de las debilidades.
Conceptualmente son multidimensionales porque abarcan la totalidad de las acciones de la organización y les da sentido de unidad, dirección y propósito. Los principios de las estrategias dependen del sentido común y se vinculan a tres preceptos generales: la adaptación, la libertad de acción y el manejo de las fuerzas (información y recursos).
Existen algunas reglas, que de acuerdo a diferentes autores, ayudan a formular los objetivos. Entre otras, los objetivos deben:

Ser claros y específicos tanto en la descripción como en el origen.
Ser medibles, al ser una acción deben diferenciarse de las políticas o deseos.
Formularse por escrito.
Ser ambiciosos pero realistas y alcanzables en un lapso predefinido temporalmente.
Ser desafiantes e innovadores de manera de motivar a las personas a su consecución.
Congruentes entre sí y coherentes temporalmente, es decir los de marketing no pueden contradecir a los de producción y los de corto plazo a los del largo plazo.

d) Selección de estrategias
Para seleccionar las estrategias, es decir los cursos de acción racionales y deliberados que implican asignación de recursos, se debe partir de la visión y misión de la organización, se debe tener en cuenta las principales tendencias del escenario y los objetivos estratégicos. En este sentido la organización debe responder la siguiente pregunta: ¿Qué requiere nuestra organización para poder cumplir con los objetivos estratégicos planteados?
Para seleccionar las estrategias pueden utilizarse algunas de las herramientas que se describirán en otro documento de esta serie como la matriz BCG, la Matriz GE de McKinsey, etc.

e) Mapa Estratégico
El planeamiento estratégico debe comprender también al mapa estratégico para hacer explicita las hipótesis estratégicas, de esta manera se vinculan los diferentes objetivos entre sí mediante relaciones de causa-efecto. Desde este punto de vista Kaplan y Norton señalan que el mapa estratégico es la arquitectura genérica que describe la estrategia. En efecto, para incrementar la rentabilidad en el mediano plazo (en el corto plazo es posible que decrezca) puede ser condición necesaria aumentar la participación de mercado, la que puede depender de un aumento de la satisfacción de los clientes, lo cual se logra porque se han optimizado los procesos y estos son consecuencia de un mayor aprendizaje de los recursos humanos producto de un incremento en la inversión en capacitación. Cabe destacar que si bien se genera un efecto dominó, los cambios en las diferentes variables dependen del factor tiempo para que produzcan los resultados buscados e impacten positivamente en la organización.
La relación causa efecto transforma la estrategia en un proceso compartido por todos los integrantes de la organización dado que la atraviesa y permite que cada uno conozca permanentemente cual es su contribución personal al logro de los objetivos.
En esta etapa se suele elaborar una matriz de impacto estratégico teniendo en cuenta diferentes perspectivas de análisis (suele utilizarse las definidas por Kaplan y Norton: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) para vincular los distintos objetivos con sus iniciativas.
El mecanismo que mejor permite controlar el logro de los objetivos planteados en el mapa estratégico es el Balanced Scorcared. Esta herramienta de gestión fue concebida con la idea de alinear los objetivos con las metas, indicadores y planes de acción con foco en la consecución de la estrategia. Este modelo organizativo, cuando es debidamente comunicado, permite movilizar a todos los miembros para que participen y lo transformen en su tarea cotidiana, determinando el orden de sus acciones.

f) Planificación operativa
La planificación operativa articula el nivel estratégico con el nivel operativo. Para ello se requiere que cada una de las áreas desarrolle sus planes detallados de acuerdo al plan estratégico. Desde este punto de vista puede afirmarse que establece las estrategias y tácticas que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos. Esta etapa de la planificación tiene como objetivo lograr la identificación y asignación de metas, actividades, recursos, costos y responsables, para que en un plazo determinado se puedan conseguir los objetivos institucionales (se debe confeccionar un cronograma que generalmente abarca un año).
Uno de los instrumentos que se pueden utilizar para controlar la obtención de los objetivos planteados en esta etapa es el tablero de comando de cada una de las áreas.

g) Presupuesto
El presupuesto es la previsión de ingresos y gastos en un determinado período de tiempo, generalmente un año. Desde el punto de vista que estamos estudiando se lo puede definir como la expresión numérica de la planificación estratégica; el presupuesto puede ser económico cuando se realiza utilizando el método del devengado o financiero cuando se calcula por el sistema de lo percibido (cash flow proyectado).
Cabe destacar que el presupuesto debe estar vinculado a la estrategia utilizándolo como la asignación formal de los recursos financieros que se invertirán para implementar el plan estratégico y no a la inversa, es decir definir el presupuesto como una rígida herramienta que no permita modificar las prioridades si el escenario se transforma.
Para verificar la correcta ejecución del presupuesto, se puede utilizar un informe de ejecución presupuestaria analizando los desvíos producidos.

[1] Se pueden enumerar muchos ejemplos, algunos de ellos son a) el caso de Boeing que creó el 707 a partir sde su objetivo de construir el avión más grande del mundo,. b) Sony creó el walkman con su idea de esparcimiento para todos. c) Telecom. Francesa –la compañía de telefonía estatal- que decidió ser la mejor compañía de teléfonos de Europa, cuando era una de las peores. d) IBM que arriesgó el todo por el todo con la serie de computadoras industriales 360. e) Toyota cuyo objetivo no solo es ser la mejor compañía de automóviles del mundo sino también la más grande.
[2] Si bien la estrategia debe formulada por los líderes, estos deben conocer el pensamiento de todos los integrantes de la organización, no pueden actuar aisladamente del resto de los miembros, sino en forma sincronizada para garantizar el éxito de la misma.

Planificación - Estrategia - Planificación Estratégica. Un aporte conceptual a la temática

2009-12-16T04:51:00.000-08:00

1-Introducción
“La competencia es dinámica”, sentenció Joseph Schumpeter[1]; luego Michael Porter en su libro La Ventaja Competitiva de las Naciones[2] afirmó que las empresas deben desarrollar estrategias para crear ventajas competitivas. Para ello las organizaciones inteligentes deben descubrir nuevas y superiores formas de competir, ya sea incorporando tecnológicas de punta o implementando cambios organizacionales, como así también procesos de aprendizaje. Mantener las ventajas y fundamentalmente adelantarse para evitar su caducidad, no es una tarea sencilla porque las ventajas de hoy pueden ser superadas o anuladas mañana, particularmente si estas están asentadas en factores básicos o poco avanzados[3]. El juego estratégico es dinámico y por lo tanto los cambios del entorno (económico, social, de las reglas de juego, etc.), de las necesidades de los clientes (lo que ayer necesitaban y nosotros satisfacíamos, hoy ya no lo pueden necesitar) o de los competidores (al desarrollar mejores capacidades que nosotros), pueden modificar nuestra posición competitiva en el mercado.
Crear ventajas, mantenerlas y asentarlas en factores difícilmente imitables, valorados por los clientes y sustentables en el tiempo es un reto fundamental para la supervivencia de las empresas, particularmente en un mundo que se caracteriza por la incertidumbre, la volatilidad, el avance tecnológico, la escasez de recursos y la velocidad de los cambios. En este contexto, la gestión estratégica, entendida como la adopción y el seguimiento de ideas claves, son imprescindibles para sobrellevar el proceso de cambio permanente en que estamos inmersos.
Para allanar el camino hacia el cumplimiento de la misión, alcanzar la visión y lograr los objetivos, la planificación estratégica es fundamental para las organizaciones, sean grandes, medianas o pequeñas; con o sin fines de lucro; privadas o públicas.
El objetivo del presente documento es arrojar algo de luz sobre las nociones de planificación, estrategia y planificación estratégica en el mundo actual de los negocios.

2- Concepto de Planificación
La planificación supone crear un plan y este permite disponer de una clara definición del trabajo a realizar, permite no sólo minimizar riesgos sino también alcanzar las metas de la manera más eficiente posible. La mirada planificadora define las prioridades, establece las fortalezas y debilidades que nos llevarán a conseguir los objetivos y asigna plazos y responsables. Para llegar al destino deseado se definen los pasos de las diferentes acciones y se elige un curso determinado entre las múltiples opciones.
En este marco entendemos por planificar la actividad mediante la cual se pueden anticipar las consecuencias de las acciones a implementar, es el ejercicio realizado de antemano para reducir el riesgo de ejecución de la estrategia. En síntesis, planificar es una reflexión ordenada sobre un futuro deseado[4].

3- Definición de Estrategia
En general la mayoría de las definiciones sobre estrategias aluden a la obtención de objetivos por medio de cursos de acción con la correspondiente asignación de recursos; es el “cómo” se van a alcanzar las metas lo cual necesariamente implica optar, es decir definir como se concentrarán los esfuerzos y recursos. Para Chandler[5] es “la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estos objetivos.” Por otro lado en un trabajo de la CEPAL de 1994[6] puede encontrarse la siguiente definición: “Las estrategias son un conjunto de acciones articuladas que las empresas diseñan para alcanzar determinados objetivos de mediano y largo plazo para lo cual asignan recursos”. Se trata, por lo tanto, de un proceso racional y deliberado en el cual se explícita la cadena lógica objetivos-acciones-recursos-resultados. En este sentido debemos tener ante nosotros una identificación de los objetivos o escenarios de mediano plazo que se intentan alcanzar, para lo cual se asignan recursos y se definen acciones con cierta secuencialidad. Se ha señalado que la estrategia es “el arte de elegir el destino antes de soportarlo[7]”.
Las estrategias buscan crear ventajas lo que implica, de acuerdo con Porter, alcanzar mayores niveles de productividad[8] respecto a los competidores, lo cual se traduce en un mayor nivel de rentabilidad al crear un valor superior al coste utilizado para crear el bien o servicio. Estas ventajas competitivas se pueden asentar en el liderazgo de costes, es decir en la capacidad de producir un bien o servicio similar o comparable más eficientemente que los competidores lo que permite valuar el bien o servicio a un precio inferior o en la diferenciación de productos o servicios, esto es la capacidad de brindar al comprador un valor agregado superior respecto a productos o servicios ofrecidos por la competencia lo que permite obtener un precio mayor que el ofrecido por otros competidores.
En cada uno de los sectores existen diferentes segmentos y cada una de las organizaciones se posiciona en alguno de ellos. De este modo se debe elegir entre, lo que Porter denomina, ámbitos competitivos, estos pueden ser amplios (amplias líneas de producto) o reducidos (centrados en un segmento determinado). De la combinación de las ventajas competitivas y el ámbito competitivo surgen, tal como se puede observar en la figura Nº 1, cuatro posibles tipos de estrategias genéricas que las empresas pueden ejecutar.
Una vez definidas las estrategias, las empresas deben organizar su cadena de valor optimizando los enlaces de las diferentes actividades interdependientes. La cadena de valor, a su vez, forma parte de un sistema de valor que incluye a proveedores, distribuidores, etc. La ventaja competitiva es cada vez más dependiente de la gestión del sistema de valor en su conjunto.
Para que las estrategias alcancen un valor superior es prioritario que adquieran un carácter sistémico (en concordancia con los conceptos de pensamiento sistémico y competitividad sistémica[9]), es decir es necesaria que toda la cadena productiva este alineada y no existan agentes o factores que se opongan a las mejora en la competitividad.
Las empresas pueden optar por diferentes tipos de respuesta para definir su trayectoria evolutiva futura. Para ello comprometen acciones con diferentes grados de agresividad, conduciendo a una firma a liderar un mercado, sólo mantenerse en el mismo o en el peor de los casos a desaparecer ante un cambio en el contexto. En este sentido se pueden definir las diferentes estrategias, como ofensivas, defensivas o simplemente vegetativas. Las mismas se diferencian en la eficacia con que se insertan en los mercados, los niveles de inversión, el plazo de la planificación (corto, mediano o largo), entre otras conductas evaluadas respecto del mercado.
La estrategia puede ser deliberada o emergente. Una estrategia deliberada surge de un proceso intencional previo a cuya formulación le sigue la fase de implementación, lo que permite un control posterior. Por otro lado una estrategia emergente surge del aprendizaje que realiza la organización. Ambas forman un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se “modelan” en el mundo real. Para Guillermo Bilancio[10] es necesario equilibrar entre el caos que permite reinventar la ventaja competitiva y el orden que posibilita afianzar los progresos alcanzados, ambos conceptos deben ser pensados como momentos complementarios a partir de los cuales crear valor y no como instancias opuestas a la hora de definir una estrategia de negocios.
En general las grandes corporaciones, particularmente aquellas que requieren una alta dosis de innovación, destreza y creatividad, definen criterios amplios desde la dirección y dejan las especificaciones a los niveles inferiores de la organización.

4- Planificación Estratégica
La planificación estratégica, como disciplina académica y práctica empresarial, nace en la década del ´60. Para su desarrollo han contribuido tanto el auge de las corporaciones que la demandaron, la aparición de las grandes consultoras que la ofrecieron y el crecimiento de las escuelas de negocio que aportaron una visión conceptual a la temática.
La planificación estratégica puede definirse como “un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización” (David, 1990)[11]. Es también “una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentarán en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación”.[12] Para Kotler “la planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo”. Para la Dra. Cristina Ferrari, la Planificación Estratégica es un proceso que dirige la atención de la Organización hacia el futuro, a fin de adaptarse con la mayor rapidez posible al cambio deseado permitiendo determinar en qué sentido debe desplazarse[13].
Por ende, podemos señalar que la planificación estratégica describe las diferentes actividades que una organización desarrollará para cumplir la visión, la misión y lograr las ventajas competitivas. Como mencionan Koontz y Weihrich[14] es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa. La planeación estratégica tiene como función orientar y generar un marco de referencia para que todos los miembros conozcan hacia donde se dirige la organización, es el mapa que los guiará hacia el futuro.
Las organizaciones al fijar rumbos, establecen patrones de acción alrededor de criterios comunes, lo cual les impone estabilidad. Para Mintzberg y Quinn, el concepto de estrategia está arraigado al de estabilidad. Sin embargo también debe ser entendida como un proceso continuo que se retroalimenta del aprendizaje y las constantes revisiones. La acción deliberada de planificación forma un continuo que se debe equilibrar con las situaciones emergentes. Por ende el cambio ocurre en el contexto de esa orientación, lo cual equivale a hacer más de lo mismo pero mejor, como por ejemplo perfeccionando una fórmula de un producto. Existe consenso acerca de que el planeamiento debe ser desarrollado a mediano plazo (por lo menos a 3 años) con revisión periódica para responder rápidamente a las alteraciones del escenario político, económico y social como así también a cambios efectuados por la competencia (los especialistas recomiendan revisar los planes entre tres y cuatro veces al año). Si el entorno se transforma completamente por un cambio radical en las condiciones macroeconómicas (una fuerte devaluación) puede dar origen a un giro estratégico modificando esencialmente el plan; si este cambio en el escenario no llegara a ocurrir, sólo se procederá a una adaptación.
Este modo de entender la planificación estratégica la transforma en una dinámica herramienta de gestión que permite focalizar y alinear todos los niveles de la organización bajo un mismo objetivo.
[1] Schumpeter Joseph, (1983) “Capitalismo, Socialismo y Democracia”, Orbis.
[2] Porter Michael. (1991) “Las Ventajas Competitivas de las Naciones”.Editorial Vergara, Buenos Aires.
[3] Porter Michael, (1991) Op. Cit.
[4] Aramayo Orión (2006). Manual de Planificación Estratégica. Universidad de Chile. Instituto de la Comunicación e Imagen.
[5] Chandler, Alfred. D. Jr., “Strategy and Structure” Cambridge, Mass: The M.I.T. Press, (1962), tomado de José Viedma (1992) “La excelencia empresarial. Un estudio de casos españoles con conclusiones aplicables a las empresas latinoamericanas”. Mc Graw Hill de management, Segunda edición. España.
[6] CEPAL “Informe Preliminar sobre Estrategias Empresariales” (1994). Bibliografía de la Cátedra de Economía Industrial. Facultad de Ciencias Económicas y Estadísticas U.N.R.
[7] Testorelli Guillermo, “Objetivos, Estrategias y Tácticas” Apuntes de clases MBA – UBA (2003).
[8] Podemos entender la noción de productividad siguiendo a Henderson y Quant, (1962) como la cantidad máxima de producto que puede obtenerse con los insumos empleados en tal producción. Henderson y Quant “Teoría Microeconómica” Barcelona Ediciones Ariel (1962).
[9] Como afirma Fajnzylber (1988) en los mercados no sólo compiten empresas, se confrontan sistemas productivos, esquemas institucionales y organizaciones sociales. Las empresas son un elemento importante, integrados a un sistema educativo, a la infraestructura tecnológica, al sistema financiero, etc. Para un análisis más profundo puede consultarse a Fajnzylber Fernando. “Competitividad Internacional: Evolución y lecciones”,. Revista CEPAL Nro 36.(1988)
[10] Bilancio Guillermo "Estrategia. El equilibrio entre el caos y el orden para anticipar el futuro de la empresa" Prentice Hall (2005).
[11] David, Fred. La gerencia estratégica. E d. Legis. Santafé de Bogotá. 1990.
[12] (http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm).
[13] Ferrari Cristina “Planificación y Gestión estratégica - La Matriz del Impacto” Disponible en http://www.consejo.org.ar/coltec/ferrari.htm
[14] Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. Administración: Una perspectiva global. Mc Graw Hill. México D.F. 1994.

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Los gerentes de RRHH deben dominar la teoría y la práctica de cómo dar forma a una estrategia y como convertirla en acción tanto para la organización como para los empleados.

[1] Pérez van Morlegan Luis “Gestión Estratégica de RR.HH” Congreso de RRHH, Mar del Plata, 18 de octubre de 2002 2 Kaplan R. y Norton D. “Alignment” Editorial Gestión 2000.